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[案例]－重庆建峰化工总厂化肥公司TnPM推进 1.重庆建峰化肥有限公司TnPM推进背景 　　重庆建峰化肥有限公司是重庆建峰化工股份有限公司的控股企业。化肥公司拥有年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置和年产3万吨氮磷钾三元复混肥生产装置各一套。其中年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置总投资17.4亿元人民币，系国家“七五”重点工程。装置成套引进20世纪国际先进技术和设备，是重庆直辖市内唯一的一套大化肥装置。大化肥工程于1987年经国家计委立项，?1989年装置开工建设，1993年10月14日正式投产，以“建峰”牌尿素为主产品，同时附产液氨、工业用氧气、工业用氮气、工业用纯氩等。目前装置设备运转率、综合能耗等主要经济技术指标均居国内同类型企业领先水平，年产尿素突破60万吨。产品覆盖长江流域及华东、西南等区域的17个主要农业省份。 　　推行TnPM时存在的管理瓶颈 　　（1）观念意识不能统一，认为TnPM管理是多此一举，并且只会是昙花一现。TnPM到底是企业管理？是使用工具？还是一个活动？ 　　受传统管理观念的影响，公司职员产生了两种不同的观念：一种观念认为TnPM在无形中增加了日常工作量，给他们带来了麻烦，认为只要做好领导交办的任务，做好本职工作，完成生产任务就是最终目标，TnPM则是在给大家增加工作负担；另一种观念则体现在执行者身上，他们认为TnPM管理涉及的领域过宽，牵涉的部门太多，可执行的力度不大，预计它的存在会有一定的时限性，不会保持得太久。TnPM管理的深化和改革过程是漫长的。正因为这样，才更容易使得大家看不到它的“功效”所在。从“5S”开始，员工们对TnPM管理的认知仅仅是清洁、清扫。 　　对于TnPM，不同的人有着不同的理解：认识一，TnPM应该是一个工具，用它来规范现场的操作，用它来美化我们的办公环境，用它来提升员工的整体素质并建设和维护好企业的形象；认识二，TnPM是一个活动，导入时大张旗鼓，运用到工作中时也要先礼后兵，只有作TnPM时才会出现以活动开场以活动结束的现象存在；认识三，TnPM是区别于其他管理的新概念，它是否应单独存在于企业中，成为企业的一个新的管理个体需要明确化。原因在于它与其他管理有所区别：第一、它倡导的是设备寿命维修保养，与其他方面的管理联系不紧密，可单独存在；第二、它倡导的是企业文化，“6S”中所提及的最终目标就是员工素养的形成，TnPM认为人一旦形成了良好的习惯，那么在工作中的很多误操作就不会再发生，事故发生率也会大幅降低，甚至为零。 　　（2）设备操作无法掌握到技术要领，系统运行控制得不稳定 　　设备安装好开始进行试运行这一阶段时，我们请来法国技术专家为我们解决技术上的问题，调试各设备参数，以确保日后的运行稳定性，以便能早日投产。由于国外技术人员不愿意过多透露系统参数控制节点的调试方法，我方技术人员只能通过观察其操作手法模拟调试。由于系统的高负荷运转，加之员工不得操作要领，使得设备的运行控制很不稳定。在长期的运行中，在公司技术员对系统性能不熟悉、员工误操作现象时有发生、电厂供电装置晃电等因素的出现，部分塔体开始微漏。设备装置的遗留病症日渐凸现。 　　（3）公司维护人员对检修操作业务流程不熟悉，致使维修质量不高 　　化肥装置根据天然气公司的检修情况及设备运行状况会对装置作定期维修。虽然公司推行了“三化”管理，对部分业务流程作了规定，但设备维修流程仍是空白，公司没有针对设备装置操作的管理模式。检修人员在维修时，凭着平时工作中的经验积累和维修步骤，在得到设备停机通知后才赶到现场实施“抢救”，这样即耽误生产，又使检修人员压力过大，必须在规定时间内完成检修，才能确保年度任务。 　　（4）工作记录显露重复，各类记录无法融合，建立规范体系困难重重 　　“6S”工作进入稳定阶段以后，工作重复、与原有制度发生冲突等问题便在TnPM管理与其他管理进行融合时显现了出来。在工作中我们常常发现，例如象设备点检与巡检这类的工作记录中，重复和相似的方面很多，这类现象在企业管理的其它方面也普遍存在。一个记录有时候要重复两、三次，这使得员工感到疲惫不堪。当公司决定进行整合时，在搜集到的各部门的信息中，许多部门都提出内容整合有难度，原因在于信息与信息之间存在不可替代性，并且监察部门多，长久以往，就形成了一个很大的整合“缺陷源”。 　　2.重庆建峰化肥有限公司TnPM推进成效 　　建峰化肥公司自2001年开始了5S/TPM推进的尝试，在推进的5年间，从5S到?TPM再到TnPM，逐步建立了与公司原有体系和谐并存的规范化生产维护管理体系。TnPM的推进得到了公司高层领导的认同和参与，成立了以公司高层领导为成员的TnPM推进委员会，以各部门负责人为成员的TnPM推进办公