(精益结题报告.docxVIP

2014年1月15日，精益生产管理再经历了8个月改善与变化后终于以型修少人话目标（目标少3~4人）实际成果少8人的好成绩交了一份满意的答案。此次精益通过观察法观察现场作业并分析价值流，减少非增值工序。规范了工人操作，指导工人工作安排。共计下发标准作业顺序图17份，工人自发自想，对现场工位器具进行改造，方便工人操作，提高了生产效率和质量。共计制作工位器具58项，349件。 现场实现了可视化管理，统一了生产的管理语言，目前已在保定厂区和秦皇岛厂区实施。重新审视6S，规范6S，不仅仅是扫地拖地，更重要的是规范现场，减少质量及安全隐患。深入贯彻精益思想，精益不是目的，目的是如何提高现场的管理水平，精益源于现场最终也要回到现场，现场才是王道。扎根现场，在现场开花结果。2014年1月15日，精益生产管理再经历了8个月改善与变化后终于以型修少人话目标（目标少3~4人）实际成果少8人的好成绩交了一份满意的答案。上午由王俊鹏总带队，孙旭明总、田卫国总、陈志强总及相关小组组长、精益工程师、精益组专家老师等共同去车间现场考察精益结果，车间现场由班组长、车间主任等分别讲解了工位改善的情况及带来的效果，现场可视化看板对车间计划管理带来的好处，各位领导认真听解，并对改善的情况现场提出疑问，小组成员对问题一一进行详细解答。下午各位领导、专家、小组成员在第一会议室组织召开小组PPT汇报。精益推进小组、工艺技术小组、质量管理小组、物流配送小组、生产管理小组、6S小组分别就精益推行以来取得的成果进行一一展示。最后专家老师进行点评汇报。领导们认真听解，现场答疑。孙总指示此次推行精益分组汇报，通过现场讲解及PPT汇报展示。充分体现了精益推行过程中目标的设定明确，过程实施的精细。改进效果明显。希望公司各部门参与进来，把产品交付、质量提升、成本降低等通过精益工具获得全面提升。且把精益思想固化到惠腾的各项工作中去。②标准作业顺序图：规范工人操作，指导工人工作安排。共计下发标准作业顺序图 份③工位器具改造：方便工人操作，提高了生产效率和质量。共计制作工位器具 件④管理看板：实现了可视化管理，统一了生产的管理语言。现已在保定厂区和秦皇岛厂区实施。⑤重新审视6S，不仅仅是扫地拖地，更重要的是规范现场，减少质量及安全隐患。⑥精益思想，精益不是目的，目的是如何提高现场的管理水平，精益源于现场最终也要回到现场，现场才是王道。8个月，在精益各小组的努力配合下，工艺小组编制出最符合生产现场的生产作业流程图，工人可以依照作业流程图准确的操作各个工序，且各个关键、重要工序应注意的事项一一列的很详细，作业指导书更清晰、明了的展示了工艺操作。将原有复杂、繁重的工艺规程变成了一张有图、有示例、有注意事项的图文指导书。实际操作使用的工人对工艺只是的掌握更加方便。实现项目设定少人化目标，目前减少的人员已经充实到贵阳厂区生产。各小组均已按规定形成相应的规章制度，指导日常工作。学习和掌握到的工具方法①价值流图：通过观察法观察现场作业并分析价值流，减少非增值工序。②标准作业顺序图：规范工人操作，指导工人工作安排。共计下发标准作业顺序图 份③工位器具改造：方便工人操作，提高了生产效率和质量。共计制作工位器具 件④管理看板：实现了可视化管理，统一了生产的管理语言。现已在保定厂区和秦皇岛厂区实施。⑤重新审视6S，不仅仅是扫地拖地，更重要的是规范现场，减少质量及安全隐患。⑥精益思想，精益不是目的，目的是如何提高现场的管理水平，精益源于现场最终也要回到现场，现场才是王道。人才培养通过这次项目，公司共计输送4名精益工程师及3名精益班组长学习。参与到精益项目实施的管理人员为15名，参与一线的班组长10名，工人近百人。打造了两支众所周知的HT51生产线及保定型修生产线，为秦皇岛厂区11月12月的生产任务完成做出了卓越的贡献。存在的不足①开展的范围还过于狭窄，未能在其它厂区很好的开展。②质量小组的工作落地不够充分，未能很好的贴合实际。③6S现场仍有反复下一步的工作设想①选择重点型号（如HT52.3、HT56.5）按型号推广标准作业顺序图。逐步在其它厂区陆续开展和复制。②进一步和技术质量部开展工作，深化QA网络图及点检路线图的使用。③持续完善现场6S管理工作④结合公司“五小”工作，逐步在其它厂区开展工位器具的完善，使工位器具的工作形成遍地开花的局面。最后的感悟：扎根现场，在现场开花结果。作业顺序图改善前后对比改善前，只是将型修装配工序的工步及顺序大概做了列举。改善后，对型修装配工序根据生产情况、人员分配等统计。将工序分成若干单独的单元。每个单元又将工序逐一进行细化。对操作人数、操作时间、增值与非增值工步、并行串行方式、关键工序进行了明确的标注。关键工序作业指导书改善前后对比改善前，工艺规程只是对工序准备工作，操作的步骤，操作要