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本章概览 定义 目的 前提假设 如何使用本章 冲突的描述 决定表 冲突的本质 冲突并不经常明显 两种类型的冲突 妥协,零和,双赢 隐藏冲突的迹象 突破性解决方案 冲突的元素 决定表 符号 目标 必要条件 先决条件 前提假设 激发方案 银弹 多个冲突 阅读一个冲突图 描述这个冲突 描述前提假设 暴露所有的前提假设 所有的假设都是有效的吗 双赢vs零和 这个主意是否可行 所有的箭头都是公平游戏吗 要记住关于冲突的什么? 决定表 构建冲突图 如何开始 从右到左的观点 构建空白的冲突图 清晰的表述冲突的先决条件 确定必要条件 构想出目标 评估冲突图的关系 开发潜在的前提假设 评估假设 创造激发方案 选择最好的激发方案 左右中的观点 冲突图和现状图 1 构建空白的冲突图 2 构想目标 3 清晰表述冲突的先决条件 4 确定必要条件 5 评估冲突图的关系 顺时钟旋转的观点 1 构建空白的冲突图 2 构想目标 3 确定必要条件1 4 清晰的表述冲突的先决条件 5 确定必要条件2 6 评估冲突图的关系 评审冲突图反映的现状认知 图4.33 冲突图例子 为什么组织失败全面质量管理 图4.34 从右到左构建冲突图的程序 图4.35 从左右中来构建冲突图 图4.36 顺时钟方向构建冲突图的程序 图4.37:冲突图工作表 就像很多事情并不是非黑即白,同样的大多数好的解决方法也不是非黑即白.小心那些一方彻底失败而一方完胜的方案.原因是开始的双方并没有哪方拥有完全的事实。 Stephen 为什么问题有根本原因存在？通常是因为一些隐藏的冲突羁绊或阻断了改变状况的努力。 像现状图中的根本原因和核心问题一样，冲突通常都是隐藏的。在许多复杂情况下，他都是 潜伏的。所以当有一个潜在冲突作乱时我们如何确定呢？我们如何才能刺探出阻止我们改善问题的元素。高德拉特博士开发了一个独特的能让问题双方获得双赢的工具——冲突图 定义 有些人将冲突图看作拨云见日因为它有消除冲突的能力。它是一个必要条件图用来识别和陈列冲突中的各种元素和解决问题的方法。这个图包含了系统目标，必要非充分条件，冲突先决条件。冲突图让隐藏的假设表面化，尽管这些假设被认为是有效的，但实际上是有问题的，无效的引发冲突的。冲突图能产生解决复杂问题的方案的点子。 目的 冲突图的是想要达到以下目的： 确认矛盾存在 识别造成长久重大问题的冲突（矛盾） 化解矛盾 避免双输的妥协 创造双赢的解决方案 创造突破性的解决方案 深度解释问题存在的原因 识别所有隐藏的问题和矛盾关系的背后假设 前提假设 有效的冲突图是基于以下的假设： 问题的存在是因为有强大的对抗的力量长期支撑着 某些点的竞争构成冲突 系统内的冲突是局部优化的表现 冲突可能是不可见的，不明显的 系统目标的完成意味着满足多个潜在的需求，这些需求是必要的但单独来看是非充分的。这些需求可能并不相互冲突 潜在的需求由先决条件驱动，这也是冲突发生的真实层面 冲突的力量可能在几个层次存在，可能是功能上的也可能是组织上的 冲突可能起源于政策也可能是人际关系 冲突来源于一个或多个假设 冲突的潜在假设能够被识别并能成功的评估他们的有效性 成功的解决冲突需要有效地打破对立或竞争方的潜在假设或使其失效 冲突常常是包含了复杂的相互关联的几个因素；它不总是两极的情况 许多冲突不能被所谓的银弹解决（单一的措施或改变就能解决整个问题） 突破性的想法不是解决方案 如何使用此章 阅读冲突图的描述 阅读构建冲突图 阅读评审冲突图 回顾图4,33 冲突图的例子 这是一个完整的关于为什么组织实施全面质量管理失败的例子.它表明了在一个典型的实际案例中冲突图如何用于解决隐藏的冲突 查阅图4.34至4.36, 构建冲突图的程序,这里有简单的检查表用于指导你如何构建冲突图.检查表包含了每个步骤简单的说明.详细的解释在章节内部. 冲突图的联系在附录D 为了方便图4.36提供了空白的冲突图表格.你也可以重新制作这些表格. 我们都面临着极大的机会……这些机会都伪装成不可能的情况。 冲突图的描述 正如名称所暗示的，冲突图为显现和解决冲突而设计的。“解决”并不意味着妥协。所谓妥协就是每个人平等的接受了他们不愿意接受的，而没有一个人获得了他所想要的。真正的解决是要求一个双赢的方案。也就是双方都觉得他们赢了。 妥协的代价往往比任何一个妥协的建议都高 —— Juhani’s Law 冲突图的另一个功能是让问题产生新的冲突性的想法。很明显，冲突的双方是有一些重叠的。双赢的解决方案要求我们想出新的做事的方法，对于老的问题来说新的方法就是突破。甚至如果一个冲突在解决问题中不明显，冲突图都能成为一个创新的引擎，激发想法。换句话说，剥猫