【2017年整理】公司治理顽疾葬送迪康集团.docxVIP

智慧365-在线学习企业培训 学习管理之公司治理顽疾葬送迪康集团 　　2006年3月8日，迪康集团总部大楼门口，面对公司9位高层，迪康集团董事长曾雁鸣神色凝重：“由于各种原因，公司搬离了这个地方，但还是辛苦大家了……”当时，迪康为了解决债务危机，不得不卖掉总部大楼。 　　两年后，2008年6月19日，四川蓝光集团以3.2亿元拍下迪康药业29.9%股权，成为迪康药业的实际控制人。曾雁鸣15年的心血化为泡影，迪康产业控股集团改嫁他人。 　　很多人认为，迪康集团败在过度扩张、决策失误、用人不当等。而我认为曾雁鸣失败的主要原因是缺乏良好的公司治理，这是很多民营企业难以跨越的坎。 　　百亿集团神话 　　迪康集团的前身为“成都迪康制药公司”，成立于1993年5月，由曾雁鸣和成都高新技术创业服务中心共同出资组建。创始人曾雁鸣用“绿色药品”的理念和强势电视广告让迪康药业一举成名，实现了创业初期的高速增长。 　　1998年8月，迪康成功兼并四川长江制药厂，改名为“重庆迪康长江制药有限公司”，成为1998年三峡库区对口支援最大的项目。 　　2001年2月 ，股份制改造完成后，四川迪康科技药业股份有限公司在上海证券交易所上市，募资4.97亿元。不到8年的时间里，曾雁鸣完成了创业到上市的成就，成为当地非常成功的民营高科技企业典范，特别是对国有企业的成功收购、改造和上市，在当时获得非常高的评价，得到了很多市和省领导的肯定和赞扬。 　　2001年到2003年之间，迪康在产业链内外闪电完成了一系列的兼并和重组，到2003年底，迪康集团迅速扩张为大型产业控股集团，旗下资产包括四大产业公司、数十家分（子）公司和驻处机构，其中有四川迪康科技药业股份有限公司和成都人民商场（集团）股份有限公司两家上市公司，形成了包括医药制造、医药流通、零售百货、金融信托四大产业的战略格局，拥有资产和管理资产已达100亿元人民币，员工总数超过10000人。 　　迪康的闪电扩张为失败埋下了伏笔。 　　放手空降兵大跃进 　　迪康管理决策真正的转折点发生在2001年。就在2001年底，曾雁鸣决定引入职业经理人促进企业的发展，希望实现控制权与经营权相对分离。2001年12月，曾永江等高级管理人员加入迪康集团，分别任迪康集团总裁与副总裁，以及收购企业的董事长等要职。 　　曾雁鸣放权后，曾永江和他的管理团队主导了后面两年的集团发展大计，正是这两年大大小小的资本运作，给迪康带来灭顶之灾。 　　2001～2002年，迪康药业在成都自建了近10家连锁药店，并收购了重庆和平连锁药房。为了大力发展药品零售和分销业务，迪康集团还购得成都大片土地，准备建成西南最大的药品批发和配送中心。当时许多医药企业欲在药品分销体系改革中分一杯羹，开连锁药店被认为是最大的发展机会，原因有二：药品分销对药品采购有巨大的影响力；流通企业可以获得良好的现金流。 　　迪康进军药品连锁零售行业或许还可以看做是产业链上的延伸，2003年6月，迪康集团投入3.01亿元收购了成商集团65.75%的股权，却让外界颇多猜测。其动机可能是过分看重零售行业良好的现金流，又或者是急于做大做强的强烈愿望，甚至还有可能是其他的原因，例如响应国家国退民进的号召等。 　　更让人难以理解的是，同样在2003年，迪康集团收购了衡平信托，再通过衡平信托控制了宝盈基金。一个中小型规模的药品制造企业进军金融服务业，这是一个非常冒进的举措，结果证明这是完全不同的行业，有完全不同的游戏规则。 　　由于过度扩张造成集团资金紧张，迫使迪康集团占用或挪用上市公司资金，甚至通过一系列复杂的关联交易解决资金困境，加上上市公司和被收购企业亏损，银行终止贷款，2005年，迪康集团危机终于全面暴发。 　　事实上，曾雁鸣已经嗅到危机，2004年年中，他重新掌权，出任集团董事会执行主席与总裁一职。但此时局势已经很难逆转。随后，2004年下半年至2005年上半年，曾永江等一大批中高层管理人员相继离职。 关于金融安全的考虑 　金融安全是指一个国家能够抵御国内外冲击、保持金融秩序和金融体系正常运行与发展的状态,它是经济安全的核心。近年来,随着经济全球化、金融一体化进程的加快,经济波动的范围越来越大,影响程度越来越深,金融危机的频率也有加快的趋势。从宏观层面看,危及我国金融安全的因素主要来自游资、金融创新、外汇储备和农村金融体系等方面: 　　一是游资。资本的本性就是追逐利润的最大化。生产性资本是在促进产业发展的同时实现自身的价值,它的增加有助于产业和经济的发展。而没有固定投资领域的流动性资本,即通常所称的游资,根本不关心产业的发展,只关注进入的成本和退出的收益。在国际上流动的游资称为“热钱”,现在每天国际资本流动达2万