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合生创展集团有限公司 成 本 管 理 办 法 二OO五年五月 目 录 总则…………………………………………………………………………2 目标成本管理………………………………………………………………2 土地与开发成本管理 ……………………………………………………4 工程建设成本管理…………………………………………………………6 其他费用成本管理…………………………………………………………9 成本核算 …………………………………………………………………10 附则 ………………………………………………………………………11 第一章.总则 为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本办法。 本办法作为集团公司内部成本管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。 本办法中的成本包括：开发成本（含土地与开发成本、工程建设成本）、行政费用、营销费用、财务费用等。 本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规矛盾之处，应以国 家规范、标准或地方法规为准。 第二章.目标成本管理 集团实行目标成本管理，地区公司及项目公司必须按照集团审定的目标成本（费用）进行成本控制工作。 新项目开工前必须编制项目开发总控开发成本及分期/区开发成本管理目标，并报集团审批； 年前已开工项目必须编制年度开发成本管理目标，并上报集团审批； 行政、营销、财务费用必须编制年度费用管理目标，并上报集团审批； 集团审定的各项目年度开发成本管理目标及各项费用管理目标作为地区公司与集团签订的年度目标管理责任书的重要内容之一。 各项目开发成本管理目标由地区公司负责编制。地区公司经营与财务中心负责组织编制的计划安排与统筹工作，各中心负责编制各管线的成本数据。 开发成本管理目标以集团下发的各地区基准价、项目定位与特性、设计概算、施工图预算、合同金额、工程结算为依据，综合考虑各种因素进行编制。 项目开发成本管理目标必须严格控制在成本基准价范围内，原则上不得突破。若由于项目的定位及特性等原因造成成本超过成本基准价的，必须上报集团审批。 各地区基准价由地区公司负责编制，集团经营与财务管理中心负责组织集团各中心审核，并上报集团领导审定。原则上，基准价每年更新一次。 基准价分别按建筑面积计算的参考价及按计算口径的基准价。按建筑面积计算的参考价作为项目未明确具体数据时，编制目标成本的参考。按计算口径的基准价为未开工项目或已开工但可以进行设计优化项目的目标成本制订强制性执行标准，如果超过基准价必须报集团和董事局审批。 集团经营与财务管理中心负责建立集团项目成本库，收集、分析、总结历史经验数据，为基准价的更新提供参照标准。 各项目开发成本管理目标的编制必须按照集团规定的统一格式（栏目/明细）与要求进行，编制依据必须合理、充分： 预测成本必须按照基准价的标准进行编制，基准价中没有的项目必须注明参照依据； 已发生成本必须注明已结算金额、已签合同总额及待发生部分预测的金额、预测的参考依据； 分期/区开发成本目标必须以项目总控开发成本目标为依据，各栏目/明细对应项目总控开发成本目标发生超标的，必须注明详细依据； 项目年度开发成本以分期/区开发成本目标为依据，根据项目分期/区的营销计划及工程施工计划编制，必须注明详细依据； 编制过程中不得擅自增加或减少集团统一格式的栏目/明细，实际没有且不会发生的栏目/明细可不填； 采用合同额作为成本依据的，编制过程中必须与合同经办单位/人充分沟通，掌握合同履行状况。 集团总部负责项目总控（分期/区）成本及项目分期/区年度目标成本的审定。 项目总控（分期/区）成本的审核、审定结合新项目的评审进行，集团经营与财务管理中心负责组织集团各中心对成本指标进行审核，审核意见作为集团咨询委员会进行评审、审定的依据； 项目年度开发成本及各项费用管理目标的审定结合地区公司年度管理目标的审批进行，集团经营与财务管理中心负责组织集团各中心对成本指标进行审核，审核意见作为集团总部经营班子审定的依据。 经审定的目标成本在实施过程中若需调整，必须按照以下规定、程序进行： 项目本身基本条件发生重大变化时，如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积（容积率）的增减等导致目标成本体系的全面变动，地区公司应对项目目标成本进行修订，并重新报集团总部审定，原则上目标成本的增加以项目利润率不降低为前提； 项目本身基本条件未发生重大变化，但由于预测条件发生改变或预测本身不合理而导致实施过程中实际成本超标的，超标部分发生前（合同签订前）必须执行层级审批制度： （1）单项成本项目累计超标比例≤5％或超标金额＜10万 的项目，地区公司总经理审批后，报集团公司和董事局备案。 （2）单项成本项目5％＜累计超标比例≤10％或1