员精典课件工晋升异动规划实务.pptVIP

解讀『大量解僱勞工保護法』 员工晋升异动规划实务 员工迁调 为因应企业组织之业务、管理及员工发展需要，而对所属员工的职务，包括：工作、职位、职称，作有计画的平调、升调或降调，以加强人力的有效运用与发展，使人尽其才，才尽其用，藉以提高工作效率，增进组织效益，促成组织成功的机会。 就员工个人而言，迁调可带来更高的报酬、个人的满足和威望。 员工迁调 – 控制重点 升调之员工是否确实可担负更重的职责？ 升调者之考绩及能力是否确实优异？ 迁调之考量是否激励员工个人发展 迁调之考量是否符合公司整体之政策？ 晋升、调迁作业流程 员工迁调 – 作业程序 单位主管应依据「人事异动暨薪资调整作业程序」，填妥「人事及薪资异动申请单」，会签管理部人力资源处，并经权责主管核准后，送交人力资源处处理。 人力资源处制备「人事及薪资异动通知单」，送交当事人签认，影本由人力资源处存入员工个人资料文件，正本交由当事人收执。 依核准之事项，人力资源处发布「人事异动公告」。 内部升迁之优点 可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现。 可增强员工对组织之承诺与忠诚度，较不会轻易离职。 较不会犯错：组织对员工的能力、性向、性格较为了解，能准确评估，将员工安置新职位较不易犯错。 节省基本训练费用：因其对公司已有所了解，不需要再施予基本训练。 组织既有的投资能作较佳之利用。 内部升迁之缺点 未能升迁者会产生失望、不满意。并可能扩散负面情绪。公司宜告知落选者为何其被拒绝及他们应采取那些补救行动，以期未来能获得成功。但此并不保证他们一定能升迁。 内部甄选流于形式化，管理阶层觉得晤谈内部应征者是一种时间的浪费，因为在职位出缺前，上级主管已指定或其心目中已有雇用的理想人选。 若为新人或空降部队升任主管容易引发资深人员的不满，资深员工会认为新人“只是一个年轻小伙子”或“外来的和尚会念经 ”或“公司要整老人”…… 。 纯种化(inbreeding)：组织内缺乏新血轮、新观念，不易创新。 Mondy, R.W., Noe, R.M. 建议保留80%的机会给内部员工作为升迁。 迁调实务个案 个案一 你有两位得力助手同时竞争一个新的主管职务。他们同时都符合升迁的条件，但只有一人能成为新主管。现在是你该做决定的时候了。 问题：你该怎么做才能使落选者不觉得受挫？ 个案二 情境： A员任职于C公司的B幕僚单位，由于C公司是个已有好几十年历史的大规模机构，在稳定的环境下，它的组织长期以来是以官僚化的型态运作，欠缺升迁管道，也无法让有潜力的下属发挥，并且由于人员流动率低，以B单位来说，除A员外每位员工的年资均在13年以上，并且因为是幕僚单位，A员一天下来除了部门同事外极少见到其它人，换句话说，如果想要过着与外界隔绝的日子，那是挺容易的。 但是近年来，公司任用了一批30岁左右的年轻中阶主管，随着环境变化，C公司打算进行企业改造，只是因为历史包袱太大，几年内恐怕还有得等。 B单位也同样被安插了一位年轻主管，他采用民主式的管理方式，让全员参与部门内的每项决策，过程中极具沟通能力，总是有办法不让行动方案流产，并且主张有多少能力做多少事，A员虽仅仅只是一位做例行性工作的基层职员，由于能力所及，竟被分派担任项目分析的工作，虽然A员为这样的机会感到欣喜与受激励，也乐在其中，但是由于升迁管道的欠缺，如此报酬与付出的不相等，却也使A员深感困扰。 问题： 对A员来说，目前工作岗位的优缺点如下： 优点：工作本身具有挑战性，正合A员胃口，主管的管理方式也很适合他，企业的价值观也与他一致。 缺点：没有升迁管道，主管也无权改变薪资制度，A员于是对这样不公平的待遇感到难以接受，而且，如果有进修的机会，A员常因职称的限制而不能参加，却又必须与参与进修的同事们做同样的事，类似的事常让A员觉得很不好受。 A员并不想离开，但是又没有把握面对许多打压状况下内心 的不平衡，而且，以目前的情况，并无法预估C公司未来制 度将如何改变，以及何时能改变。 您的建议： A员必须做个决定，是继续待下来并克服内心的不平衡，还是趁着年轻另觅良处，在做这个决定之前，A员必需衡量每一个选择可能带来的各种后果，重要的是，A员必须准备要为这样的决定负责，因为那是自己宝贵的决定，并且无论后果如何，都能为已拥有的感恩。 人 力 资 源 处 部门权责主管 总经理/副总经理 当事人 申请人员 会签 核决经理级及以上 人员晋升、调迁或 特案调薪 填写 「异动申请单」 制作 「异动通知单」 「异动通知单」 确认签名 异动公告及 办理相关作业 (薪资、调保…) 核决 经理级以下人员 晋升、调迁 * *