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（五）、SWOT分析 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会； ST战略：利用内部优势，回避外部威胁； WO战略：利用外部机会，克服内部弱点； WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。 SWOT分析法称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（threats）。 又称为强弱机危综合分析法 。 （六）、报 联 相 报告 联络 商谈的各自的作用 报告： 义务加自发的行为 联络： 共享资讯 商谈： 相乘的加倍功效 不报告将导致的麻烦： 1.不能尽快解决问题 2.损害与顾客之间相互信赖的关系。 3.单凭自身的判断办事，容易出错。 4.上司不再信任你。 报告的方法： 1.遵循6W3H的步骤。 2.首先传达事实。 3.立刻报告。 4.先报告坏消息。 5.（传达事实）提出自己的意见。 联络就意味着资讯的共享： 1.资讯事实的共享。 2.有意义的资讯的共享。 3.感情资讯的共享。 商谈原则1：畅所欲言的商谈。 商谈： 相乘的加倍功效 商谈原则2：自己思考过解决方案后 再商谈。 商谈原则3：任何结果必须再次报告。 原因1：认知差异。 为什么没有妥当的报告联络商谈？ 原因2：时间上不允许。 原因3：怕遭到上司的责骂。 原因4：不愿被干涉。 1：放下工作聆听。 当部下向你报告时： 2：冷静的聆听。（尤其是当部下报告的是坏消息时） 3：表达谢意。 4：指出问题所在。 1：身体方面 。。。握手及拥抱等 正向安抚： 2：心理方面 。。。微笑及点头等 3：语言方面 。。。问好及褒奖等 见面打招呼很重要 1：身体方面 。。。撞击或殴打等 负向安抚： 2：心理方面 。。。瞪眼或冷笑等 3：语言方面 。。。斥责或辱骂等 1：“过去形发问” Vs “未来形发问” 激励部下的沟通技巧： 2：回答“是 不过”与“是 而且” 3：我与我们 4：拉与推的手法 情景领导： 执行能力 执行意愿 D2级（指导型领导） D1级（指示型领导） D4级（委任型领导） D3级（支援型领导） 4种类型的社员 对于D1级的员工： 1：需要发出详细的指示。 2：指示工作的顺序并要求遵守。 3：要求频繁的报告。 4：要求达到期限，质与量的规定。 5：改变工作方式时，由上司实施。 对于D2级的员工： 1：详细解说工作的重要程度和位置。 2：详细解说公司的角色，方针和展望。 3：询问员工有无问题或意见。 4：在语言上称赞对方。 5：改变工作方式时，详细说明理由。 对于D3级的员工： 1：不给予细节上的指示。 2：要员工提供意见和想法。 3：定期，经常与员工交流。 4：要求员工完成所交代的工作。 5：改变工作方式时，充分听取员工的意见。 对于D4级的员工： 1：不干涉下属的工作。 2：仅仅指示目标。 3：给予更困难的工作，挑战其能力。 5：委任下属工作后，给予支援，方便下属工作。 6：改变工作方式时，委任下属实施。 4：让下属代为执行上司的工作。 （七）、QC七工具 ★层别法 ★特性要因图（鱼骨图） ★柏拉图（排列图） ★检查表 ★直方图 ★控制图 ★散布图 现场管理监督者的立场： ①面对部下：应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； ②面对经营者：他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； ③面对他的直接上司：又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 现场管理监督者的作用 影响着决策的实施； 承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带； 生产的直接组织和参加者； ★提高产品质量 ★提高生产效率 ★降低成本 ★防止工伤和重大事故 现场管理监督者的权力 必要的：上岗否决权 审视自已的需要和期望 自我 实現 受尊重的需求 被社会认同的需求 安全的需求 生理的需求 由內在而感到满足 由外在而满足 饥饿、口渴、居住 愛情、归属、接纳及友情 自尊、自治、成就及地位 自我成长、发揮潜能、自我实現以及有完成事物的驱动力 身体及情感的安全感 管理者的类型 保姆型 发展型 独裁型 低 关心工作 高 高 关 心 人 低 堕落型 现场管理监督者要具备：主导精神 记下来 不怕出错 作企业需要的骨干 你不做我做 作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录 主导到位：跟催及时有力 平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会 用数据说话-----你让别人无法否定你 委托了别人也需要确认。 ---“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---上司比你忙