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常用管理工具汇总 P.D.C.A循环 阶段 步骤 主要办法 P 1、分析现状，找出问题 排列图、直方图、控制图 2、分析各种影响因素或原因 因果图 3、找出主要影响因素 排列图，相关图 4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H”为什么制定该措施(Why)？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？ 由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？ D 5、执行、实施计划 排列图、直方图、控制图 C 6、检查计划执行结果 A 7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度 8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环 5W1H——问题描述 现状如何 为什么 能否改善 该怎么改善 对象（what） 做什么 为什么是这件事/工作 是否可以做别的 到底应该做什么 目的(why) 什么目的 为什么是这种目的 有无别的目的 应该是什么目的 场所(where) 在哪儿干 为什么在哪儿干 是否在别处干 应该在哪儿干 时间和程序(when) 何时干 为什么在那时干 能否其他时候干 应该什么时候干 作业员(who) 谁来干 为什么那人干 是否由其他人干 应该由谁干 手段（how） 怎么干 为什么那么干 有无其他办法 应该怎么干 流程图（5W1H分析法分析的四种技巧 ） 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序； 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下图所示： 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 ①组织形式 参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成； 会议时间控制在1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 会议类型 设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。 设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。 会前准备工作 会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备； 选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势； 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法； 会议原则 禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。 会议实施步骤 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。 设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想 主持人技巧 要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等； 禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等； 强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想； 遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。 问题的结构冰山5WHY——挖掘问题的方法 通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原；5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 第一部分：把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。　问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什