(最坏”时候教我的.docVIP

“最坏时刻”所教给我的明基李焜耀 2006年9月，李焜耀宣布停止向其德国手机子公司追加投资时，不是最坏的时刻。 2006年12月，李焜耀承认明基并购西门子失败时，也不是最坏的时刻。 2007年3月13日，明基因涉嫌内线交易被检方搜查，此后隔天集团市值缩水173亿元新台币，李焜耀甚至向董事会提出辞职。李焜耀的最坏时刻到了。 2008年9月8日，在“最坏时刻”的18个月后，明基友达董事长李焜耀在澳门接受了《中国企业家》的专访，此时的李焜耀，已经走出“底部”，他的两翼——代工和品牌在2007年获得了225亿美元的营收，员工达到9万多人，李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化，李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说，以前是“年轻气盛”，现在则是“谋定而后动”。 “很辛苦，真的是很辛苦”，李焜耀回忆危机四伏、暴风骤雨的这18个月，半自嘲半解脱地说，“英雄为五斗米折腰”。这次挫折对56岁的李焜耀影响巨大，不管是个人心灵上，还是商业思维上。他最近看的书是《最后的演讲》，他认为这和他想建立的企业文明非常相似。前两年，为了克服自己急躁、没有耐心的弱点，李焜耀曾强求自己每天慢走1万步，这18个月后，他似乎不用这些外在修炼了，他开始强调一种内在修炼，他称之为“从容竞争力”。 李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度，李焜耀年轻时，总觉得自己可以赢日本人，是因为我们速度快、他们决策慢，2002年，李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在，李发现，日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快也可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价。 再比如追求第一，李焜耀认为，以前追求量上的第一是错误的，电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70%、80%的占有率才算是成功，但这是错误的。一定要先追求惟一，才能追求第一。 李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念，他认为，掠夺的核心在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的资源。而冬天是一个企业家必须经历的，只有经历过春夏秋冬历练的经理人（Seasoned Manager）才能管理未来。 冬天的最大考验：现金流 《中国企业家》：邱吉尔说，“身为一位领袖，就必须意识到并不是每件事情都会成功，成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬激情的能力。”逆境才真正体现领导力，你有什么新感悟？ 李焜耀：坦白来讲，冬天不能逆势而为的，要顺着这个逆境做一些必要的储备，最重要的是保持元气，拥有能量能够迎接春天的到来。同时，怎么样在冬天把自己掌握未来机会的能力进行提升。冬天是一个企业家必须经历过的，经历过春夏秋冬的经理人，英文里叫Seasoned Manager。 企业家在遇到困难跟挫折的情况下，第一是怎么样得到社会大众的支持。其次，员工、股东的支持是更重要的。 《中国企业家》：在公司冬天，哪些细节是最重要的，也可能是最致命的所在？ 李焜耀：我觉得冬天最重要的还是现金流。在冬天能够掌握到足够的现金流，才能应付未来。另外，创新的机制在冬天不能停止。 我知道像美国的企业，他们遇到冬天能够做的基本上就是降低成本，这个我觉得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共识，而不是靠砍人头来做。团队的共识非常重要。大家知道在公司冬天的时候，很多钱可以不花的就不要花了，有些钱今天花跟半年后再花没有什么区别，那就半年后再花。我想现金流跟人才的留任这两个是最需要处理的。 《中国企业家》：李嘉诚说过，90%时间考虑失败，他也强调现金流。作为企业家，你从哪几个关键点来把控现金流？ 李焜耀：我觉得得看产业的特质。像友达是一个高度资本密集的行业，技术密集、资本密集、人才密集，每一个都不能缺。像明基，这种属于品牌密集型，现金流的压力就比较小。实际上在这种公司冬天的时候，都是现金流紧缩的时候，银行也不再肯借钱，利率也很高，而且经销伙伴不到账的风险更高，所以每一个都要事先预料到，然后解决。 现金流最重要的还是和银行的关系。这个时候一定要跟银行保持非常好的沟通，内部的现金耗损的速度一定要很好地管理，资本支出能够减的要减，能够晚支出就晚一点，其他的跟经销伙伴、市场外围的关系也要掌握得更紧。我觉得最重要的是，要让银行知道这个问题是短期的还是长期的，争取能取得他们的信任度，不至于做出意外的动作。 《中国企业家》：我看到你去年资本的动作也挺大的，有几个公司上市？ 李焜耀：去年有两个。我们考虑到今年可能会比较辛苦，所以有些公司能够上市，就把速度加快，帮助很大。 《中国企业家》：资本这块最损耗你的精力？ 李焜耀：这两年是一个很痛苦的过程。银行有一些银根的调整、紧缩，我们跟银行的沟通都做了很多。但是，我想我们过去的信用还好，一个企业的长期社会信用是很大的无形资产，我们过去带给人家的这