绩效考核与管理体系设计报告讲解.ppt

实施绩效考核，关注绩效改进是组织不断自我提升和达成战略目标的重要保证，没有对绩效的控制与管理，就没有组织的成长与发展。根据对澳柯玛绩效管理现状的调查和分析，专家组认为现有考核方式无法有效支撑企业成长，建议重新构建澳柯玛集团的绩效考核与管理体系，通过对绩效过程与结果的有效控制，充分反映员工的工作业绩和发展潜质，将绩效与薪酬、培训、人员异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效的人力资源管理提供科学的依据 。 在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现企业的战略性经营目标为核心，通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，使得部门及员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。 考核只是手段，绩效的提升才是最终目标。此方案的设计充分体现了对各部门、各工作岗位关键业绩形成过程的有效控制，强化目标管理和工作有效实施的计划性，不仅可以通过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结果的持续反馈和改进。 在组织中，员工由于所从事工作的性质和内容不同，其工作结果对组织所产生的影响也不相同，因此对其绩效过程与结果的控制方式也不相同。此方案的设计充分考虑了澳柯玛集团的组织架构、功能划分和职位构成，将绩效考核与管理体系划分为两大系统： 适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度 适用一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）的关键业绩考核系统（KPI） 在强化考核意识的前提下，考虑澳柯玛集团所面临的竞争压力、以及当前销售与生产系统运行的相对稳定性，专家组建议销售人员与计件制员工的考核体系暂不进行大的调整，仅就考核的计划性及指标设计的合理性进行优化。 该制度将关键业绩指标考核与中期述职报告进行整合，以此为基础对中高层管理人员的绩效结果与形成过程进行有效控制。首先，它是一种载体，将企业的战略和重大管理变革项目体现在关键业绩指标和述职重点中；其次，它是一种机制，通过建立客观的绩效标准来促进管理层理清思路，抓住重点，明确责任，传递压力；而且，它也是一种学习和交流过程，通过集中述职，将个别部门（或单位）的成功经验迅速传播到整个企业，将经营变革、管理创新的局部成果迅速转化为企业的整体绩效。 适用对象（述职者）： ——集团副总裁、各职能部门部长（或相当）； ——股份公司（事业部）总经理、副总经理、各职能部门经理（或相当）。 述职方法： ————根据组织结构所反映的直线隶属关系，采用“述职人就其目标责任完成情况向其直接上级进行述职”的方式。 目标责任述职考核以半年为一个考核周期，具体时间拟安排如下： （1）关键业绩指标完成情况 评价人根据员工所要完成的关键业绩指标（利用关键业绩指标分解指引表见附表一来设定关键业绩指标）和各指标所对应的权重与分值，以实际完成情况为依据，参照评价标准对各关键业绩指标的完成情况进行考核，通过对关键业绩指标完成情况的考核，确定相应的评价等级。述职人要就指标完成情况进行具体说明，列出取得的成绩和存在的不足，找出差距并指明原因。 对中高层管理人员的关键业绩指标完成情况每年除进行两次述职之外，还利用中高层管理人员季度关键业绩评价表见附表二对每个季度的关键业绩指标的完成情况进行考核，以对中高层管理人员的业绩形成过程进行有效控制。考核结果的具体应用为：季度考核为 D 级，提出业绩改善计划；季度考核为 E 级，免职。 （2）追加业绩指标完成情况 考核追加业绩指标完成情况，对其完成情况进行具体分析，寻找差距，说明原因。追加业绩指标完成情况和关键业绩指标完成情况在考核中所占权重为80%，二者间的具体分配根据实际情况确定。 （3）综合素质评价 综合素质评价是指对管理人员表现出的十三项素质进行的评价，通过评价促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升。选用素质列示如下： 成就导向（ACH） 培养人才（DEV） 服务精神（CSO） 灵活性（FLX） 监控能力（DIR） 影响能力（IMP） 诚实正直（ING） 主动性（INT） 关系建立（RB） 献身组织精神（OC） 领导能力（TL） 自信（SCF） 合作精神（TW） （4）总评 评价人以对述职者关键业绩指标完成情况的评定为主，结合追加业绩指标完成情况 、综合素质评价等进行综合评定见综合评价计分表 ，最终确定述职人的综合评价等级见综合评价得分－－评价等级对应表 ，以此作为考核结果运用的基础；同时就述职人在该述职考核周期内的表现提出综合意见。 （5）下一述职周期关键业绩