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申通：“决战双十一”之前来源: 经信网?　2012-12-12 当电商们在为“双十一”当天的成交量庆功时，申通信息技术总监邱成正在盘点这一天的得失。对于很多人来说，11月11日这天是从午夜零点开始的，邱成也不例外。这一天不仅仅是电商的战役，同时也是检验快递企业服务质量与信息平台的关键时刻。身为申通快递有限公司（下称申通）的信息技术总监，邱成必须打起精神。欣慰的是，在整个“双十一”期间，申通的信息平台没有一分钟的闪断，没有出现任何故障。而为了顺利通过此次“双十一”的检验，早在几个月前，邱成和他的团队研发了决策分析和预警管控平台。通过这个平台，申通的管理者们能够监测到申通全网几千辆车的GPS定位、线路流量、车辆流量、全网呼叫中心的话务流量、全国中转部的运作分发情况，以及业务量的实时分析和数据预测情况。这只是申通在2012年全面推进信息化工作的一个缩影。除此之外，申通还建设了“基于快递订单的一体化资源调配平台”，完成了“集群系统到小型机系统”的升级改造。邱成告诉《中国经济和信息化》：“今年是申通信息化建设革命的启动之年。”在整个产业链中，物流有着非常重要的作用，而物流的信息化，可以大大降低物流企业成本，实现企业服务的快捷性、便利性和高效性，因此物流信息化的建设对于物流企业和整个产业链来说是很关键的一环。面对如此重要的物流信息化建设，作为国内民营快递的领军企业，申通为何今年才开始全面革命呢？这一切，还得从申通信息技术总监邱成说起。邱成的目标是利用科技手段，去解决生产力的问题结缘1997年，计算科技应用专业出身的邱成，大学一毕业后被分配到江苏某铁路局的信息中心工作。在许多人眼里，国企的工作是一个铁饭碗，待遇好且工作稳定。但是，每天程序化、没有压力的工作让邱成感到不满足，他渴望自由和挑战。2008年，已过而立之年的邱成毅然辞去让人羡慕的工作，来到申通。时间追溯到2002年，那时候国内民营快递企业在全国如雨后春笋般涌现，但其服务质量和效率却很低。邱成记得那时只有通过电话才能查询包裹的派送信息，并且很多时候还无法查询，因为快递公司不能准确掌握包裹所在的具体位置。当时的邱成深刻感受到信息对于快递行业的重要性。在此后的工作中，邱成通过为一些快递企业的客户设计软件，开始逐渐接触和了解快递行业。2006年，邱成身边的很多同行都开始与大公司如IBM合作，研发公司的信息管理系统。在邱成看来，大公司做的系统虽然够大、够壮观，但系统设计太过固化，研发者并没有真正了解中国快递企业在发展过程中遇到的问题。邱成认为，研发设计一定要与实际应用相结合。基于多年对快递行业的介入信息化服务，邱成发现，由于中国的快递行业只有二十几年的发展历史，基础相对薄弱，发展空间很大，而民营快递企业又正好满足了他对自由度的要求。2008年3月，邱成加入申通，开始了他的征程。挑战早在2001年，申通就开始了信息化建设，但由于对市场的认识程度不够，公司在注重数量发展的时候忽略了精细化和信息化管理。与此同时，申通的竞争对手们却加紧了信息化建设步伐，并且做得非常成功。申通的管理层意识到公司面临的风险，信息化建设的重担压在了邱成身上。新的挑战并不容易。当时在申通工作的12万名员工中，真正做IT的人很少。邱成说，“没有人才基础，想把企业的信息化做好是比较困难的”。在最初的三年里，邱成和他的团队都在做一些信息化基础设施建设，比如人员的培训，分公司和门店的信息化建设，专业IT人才队伍的扩充以及信息化建设的维护流程等工作。2012年年初，邱成和他的团队提出了一个口号——改革。邱成表示，在过去三年里，他们只是将原有的信息化建设做了一些简单的提升和优化，而这次他们要做一个革命性地改革，颠覆原有的模式，创建一个全新的信息平台。邱成这样形容此次改革：“这就像盖楼房一样，原来我们设计的图纸是盖十层楼，但盖了十层之后发现不够用，如果这个时候靠叠加的方式增加楼的高度，附加成本会很高，所以干脆重新找一块地，按照更高层的设计打地基。”要进行一个根本性的改变，邱成面临的困难可想而知。邱成回忆说：“最大的阻力来自公司内部的不理解和反对。”公司里有不少人认为在原有的平台上进行升级和优化就足够了，为什么还要进行全新的改革，费时又耗力。为了打消众人的疑虑，邱成专门请来专家进行考察和论证。除了反对的声音，现实的困难也不少。当时摆在邱成和他的团队面前的首要问题是申通的信息化基础设施落后。其次，企业内部的标准化问题没有解决。尽管困难重重，但邱成和他的团队只花费了半年时间，便建立了全新的信息平台——业务一体化调派平台，实现了总部和网点的资源共享。成效对于邱成来说，2012年申通信息化建设的最大成就要数小型机的上线。由于申通过去使用的是集群服务器，随着业务需求的增加，集群服务器的效率已不能满足需求，邱成决定给它做一个变革，做小型机系统。当时邱