总部参考费用管控,势在必行.docVIP

总部费用管控，势在必行 ? 10月初，根据集团管理层的指示精神，集团财务管理部发布《关于第四季度财务重点工作的通知》，明确要求集团各部门要正确认识当前形式的严峻性，通过加强内涵优化、提升成本管控，有效利用手中的每一分资源，压缩和节约各项开支。10月29日，集团财务部发出《关于加强集团总部费用管控》的紧急通知。11月4日，集团总部发布“关于应对国际经济危机的紧急通知”，要求集团各企业、各部门立即行动起来，针对特殊时期，由集团财务管理部牵头，组织集团总部及各公司认真检讨各项费用控制制度及执行情况，削减开支标准，严控不必要的费用支出。种种信号表明，中集集团即将进入到一个成本紧缩的时代，而集团总部的费用管控，成在你我他。 ? ? 为什么总部要进行费用管控 管理费用通常是企业损益表中的第二大成本项目，而集团总部作为整个集团管理的核心，并不直接涉及产品的成本费用，因此管理费用就成为集团总部损益表中的第一大成本项目，是集团总部利润盈亏的最直接动因；实施费用管控，压缩各项开支，则是集团总部创造效益、实现集团利润最大化的最有效途径。 ? 近年来由于中集的快速发展，集团总部的规模也由原来的几十人扩展成现在将近三百多人。人员规模扩大一方面是由于业务快速发展的需要，另一方面也不可避免带来各项成本费用的提升。而集团效益年年递增，也使大家习惯了资源无限、手头宽松的好日子；但集团总部管理费用近几年的增长幅度，却远远高于整个集团收入、利润、管理费用的增长幅度，平均每年的增幅在60%以上。 ? ??? 今年年初总部就已开始压缩费用预算，但从今年总部预算费用总体执行情况来看，管理费用增幅过快的趋势并未得到有效的控制，管理费用中可控的职能费用和部门差旅费用、招待费用，部分部门已经超过了使用警戒线，个别部门差旅费、招待费用已达到了全年的额度，甚至超标水平。 ? 费用管理一直以来是集团总部管理工作的重点、难点。之所以是重点，是因为对各职能部门而言，这是经济资源，是工作任务完成保证，是创造业绩的前提；而之所以说是难点，是因为费用管理被当成是财务人员、财务部门的工作，是事后的信息统计。但是，作为公司管理控制的重要环节，费用管理是各部门战略执行的有效工具及资源合理配置的手段，是业务流程的行为规范，它是一个全员参与、全过程贯穿的管理。而在研究了解领先企业的实践经验后，我们发现了一些他们在费用控制方面的共同点： 1、?? 全员参与、力行节约的企业文化和诚信为本的企业价值观； 2、?? 规范的业务模式、完善的制度标准，为员工提供了更高的创新起点； 3、?? 全面预算管理，从减少规划成本、准确预测、提高例外管理（优化资源）、应对变化、强化执行能力等方面有效提升企业价值； ? ? 全员参与，力行节约，减少浪费 在研发大楼工作时，我们往往不会留意以下场景。开水壶每楼层一个， 24小时都在工作状态；电脑长期开机，从不设置为休眠，更有甚者从不关机；办公用纸用来打印私人物品、夏天空调24小时开机，下班后办公室灯火通明……而从财务部给出的一组数据更是让人吃惊，2007年总部实际发生招待费用较上年增幅达16%，08年招待费用预算更比上年超过近百万元。招待费的节节攀升，一方面是外部项目工作的增加，另一方面是集团内部沟通成本和集团性培训及会议所发生的餐饮接待费用……从目前1-9月份各部门的招待费用使用情况来看，相当多的部门已经超过了月平均标准累计的警戒线。 ? 以上现象只是冰山一角，还有更多事实尘封在遗忘的角落里。究其原因，是因为我们大部分人的成本意识还酣睡在深层次的思想意识里，在集团还未形成一个严格专注于财务效益的生机勃勃的成本文化氛围。我们很多人习惯了世界第一的荣誉，习惯了家大业大，大手大脚的作风。我们一向专注的是集团的开源而不是如何节流；一向专注于集团的外延式扩张而不是内部的内涵优化。 ? 以今年年初各部门费用预算情况为例，2008年各部门最初申报的管理费用预算较07年增幅为64.97%；后经财务部与各部门沟通后将申报预算降低了15.04%，但最后集团管理部要求将预算增幅严格控制在8%以内。这次调整，也清晰地给部门一个信号：即资源是有限的，必须学会和习惯运用有限的各种资源尤其是经济资源，去达成工作目标、完成工作任务。有限的资源，必须在各项工作中进行合理地配置，必须减少资源使用环节中的浪费，因此，集团管理部希望每一位部门领导在配置资源的过程中、每一位员工在使用资源的过程中，都能自我反思： 我认可资源是有限的吗？ 我具备成本费用管控的意识吗？ 我相信费用压缩源自每一个行为吗？ 我有不必要的出差行为吗？ 我有浪费办公用纸或其他浪费行为吗？ 我在管理自己的差旅、招待消费吗？ 我在运用有效的资源创造最大的效益吗？ ? ? 以有限的资源去达成关键目标 早在80年代早、中期，卡特彼勒（Caterpil