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此外，新联想还组成了过渡时期领导团队 TT （Transition and Transformation Team），通过不断沟通与互相了解学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点，尽可能尊重外方员工的价值观 这样做的好处是，在并购之后马上构建起了跨文化管理团队，留住了被并购企业的核心人才，从而可以有效地实施海外人员本地化战略。 （4）开展文化培训 并购后，语言和交流成为联想人不得不面对的第一个问题 英语重结构，汉语重语义 英语多长句，汉语多短句 英语多引申，汉语多推理 汉英表达的显著差异就是，汉语潇洒随意 主观色彩十分强烈，英语则是规范严整 客观具体 因此，要使双方员工沟通顺畅，联想的中国员工不仅要提高英语水平，还要不断提升自己对美国文化的理解，这样才能顺利高效地和对方进行沟通 为此，在联想公司内部办起了针对员工不同的英语程度的英语培训班，并宣布公司的官方语言是英语。 融合阶段——全员文化整合 穿梭在联想总部大楼里的 老外 很多，他们来自IBM 戴尔 惠普等风格各异的公司和气候 习俗大相径庭的国度 即便是中国籍员工，也可能来自企业文化完全不同于联想的其他公司于是在2006 年，杨元庆亲自指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责接到指示后，在当时负责内部沟通部高级总监王彦的带领下，大家开始了积极准备作为当时具体负责文化鸡尾酒项目推进的李华青曾解释道：几轮头脑风暴之后，我们决定开展一个名为 文化鸡尾酒 的活动 . 大家都知道，鸡尾酒的魅力就在于它将性格各异的酒调制在一起却能获得迷人 和谐 绚烂的色彩和味道 而联想的今天，正面临着东西方文化和思想的冲撞 沟通和交融 这难道不正如一杯鸡尾酒，虽有很多层次，却依然五彩斑斓？2006年6月26 日，文化鸡尾酒 正式启动，由线上和线下两类活动组成 联想员工可以通过内部网络访问文化鸡尾酒论坛，内部沟通部还会不时就具体问题推出高管访谈以及线下沙龙这些活动让联想的所有员工对中西文化有了更深一层的了解如今，文化鸡尾酒活动仍然在继续，为的就是让新联想的全体员工能够充分融合，让国际化的新联想不断发展壮大起来。 第六章跨国并购后的整合 第一节 文化整合 我国企业跨国并购面临双重文化差异 文化差异是指并购双方经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面差异。 由于跨国并购双方来自不同国家, 他们面临着国家文化和企业内部文化的双重差异 1）国家文化差异 民族文化作为一定社会背景下的产物，同人们的生活方式、思维模式、行为标准、处世态度融为一体。 中国的传统文化以儒家思想为主体，重视人际关系，极具人文精神，讲究“中庸之道”，以自我贬仰的思想作为处世经典，不张扬个性，追求与他人的共性； 而西方文化由古希腊文化传承发展而来，崇尚个人主义，重视个人的发展，个性张扬，追求特立独行. （2）企业文化差异 企业层面的文化差异主要指并购双方企业在文化根源、核心价值观、企业经营战略、管理模式、制度、集体意识、人才激励制度、政治的干预程度等因素存在的差异。 第一节文化整合 文化整合的策略 （1）同化模式 这种模式一般是并购方的企业文化取代被并购方企业的文化，用并购企业的文化改造被并购企业的文化。 （2）隔离模式 是指跨国并购完成后，双方的原有企业文化保持独立，基本不做改变。 （3）融合模式 是指并购双反的企业文化要素在相互渗透和共享的基础上，形成包含双方文化精华的混合文化，提出两种文化中不合理的成分，其目标是获得双方文化各自的长处。（4）改良模式 是指并购方在保持原有企业文化的同时接纳被并购方文化中的合理部分。 案例分析—海尔并购三洋白色家电业务 一、并购双方企业介绍 （1）并购方海尔集团概况 海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。目前在全球建立了 21 个工业园，24 个制造工厂，10 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 7 万人。海尔目前已经是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商。 （2）被并购方三洋电机概况 日本三洋电机集团是一家有 60 年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机、机械、生物制药等众多领域，现已被松下收购，松下表示于 2012 年 4 月正式放弃使用三洋品牌。 3）并购前双方的合作关系 2002 年海尔与三洋就开始建立了战略合作关系，双方合作的主要内容包括：(1)三洋利用海尔的销售网络在中国市场销售三洋品牌产品；(2)海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限