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赢得全球新兴中产阶级消费市场 为了打入日益繁荣的发展中国家消费市场，跨国公司需要采用“快速扩大规模”的方法。 2010年7月 ? David Court and Laxman Narasimhan 来源：零售业务 本文包括： 第 1 页 图表 1： 在发展中国家，新兴的中产阶级——人数达到近20亿——每年的消费开支总额达6.9万亿美元。 第 2 页 图表 2： 四种特定门类产品战略可以帮助企业在发展中市场为中产阶级消费者服务。 作者简介 致函编辑 迅速成长的中产阶级消费者大军分布在十多个新兴市场国家，而不仅仅是在快速增长的“金砖四国”1，他们包括将近20亿人口，每年的消费支出总额达到6.9万亿美元。我们的研究表明，在未来10年中，这一数字将会增加到20万亿美元——大约是目前美国消费总额的两倍（图表1）。 这些大把花钱的新型消费者为一些捷足先登的优胜企业提供了机会，使它们有可能获得持久的优势，正如在欧洲和美国的企业在其发展过程中的类似阶段所做的那样。例如，我们发现，在美国的17个产品门类中，1925年的市场“领头羊”在20世纪的其余时间里仍然是数一数二的领军企业。这些企业包括生产糕点饼干的“领头羊”卡夫食品公司（纳贝斯克公司）；生产水果罐头的德尔蒙特食品公司；以及生产口香糖的箭牌公司。 跨国公司尽管拥有强大的全球品牌，但在新兴市场仍然要面对具有挑战性的竞争，因为这些经济体已经拥有咄咄逼人的本地竞争企业，它们已经赢得了很大一部分市场份额。例如，中国的饮料生产商杭州娃哈哈集团通过瞄准农村地区、填补产品空白、满足本地需求、保持低廉成本，并提出爱国主义诉求，已经在与全球竞争对手（如可口可乐和百事可乐）的竞争中，创建了52亿美元的业务规模。 使问题进一步复杂化的一个事实是，跨国公司的业务模式是基于在发达国家市场建立的惯例，在这些市场中，赢得竞争的过程非常缓慢，要通过不断节约成本和改进产品，才能随着时间的推移，赢得几个百分点的市场份额。而在新兴市场中，或许只有中国能够提供足够的短期增长来证明这种战略的正确性。在新兴市场，需要采用不同的途径来满足大部分消费者的需求，这往往会使跨国公司的决策层极度烦恼：“难道你要我为了5,000万美元的收入而改变自己的业务模式，到世界各地去打拼？”对于某些企业高管来说，发出这种哀叹完全可以理解，他们不仅害怕自己的努力最终会“竹篮打水一场空”，而且还要防范在新兴市场的优胜企业之间已经展开的混战。 虽然有多种方法可以赢得新兴市场的消费者，但有两个要素至关重要：速度和规模。我们的经验表明，跨国公司可以迅速获得它们所需规模的一种方法是，辨明在多个市场中相似的消费者群体。这种方法使这些企业能够创建从总体上讲客观存在的收入流和利润流，并提供足够的理由证明值得为刺激增长而进行大量而持续的资本投资。另一种策略是在更本地化的层面上进行运营，通过与经验丰富的当地伙伴深入合作，在特定的地区和产品门类上扩大规模。这些合作伙伴不仅能在产品开发上提供帮助，而且还能帮助进行分销和市场定位——这是与当地消费市场建立密切联系的决定性步骤。 当然，所有这一切都是说起来容易做起来难，因为新兴市场的消费者非常多样化。在某些方面，他们与发达国家的消费者十分相似：他们都有品牌意识，都喜欢名牌产品，并且希望以不同的价格获得不同的产品，包括他们非常渴求但目前还买不起的产品。然而，他们的品味爱好往往是本地化的，而且，尽管他们按照当地标准属于中产阶级2，但他们尚未富裕到能够定期更换产品的程度，因为他们真正能够自由支配的收入比例较低：例如，在中国和印度，大约有40％的平均家庭收入要花费在食品和交通上，与之相比，在美国这一比例仅为25％。 注释： 1 巴西、俄罗斯、印度和中国。 2 我们将新兴中产阶级消费者定义为年收入13,500～113,000美元（按购买力平价计算）的消费者。 理解这种情境的最好方法是，采用一种精细化的观点来看待不同的产品门类。对于各个产品门类，跨国公司首先应该确定，新兴市场对该类产品的消费需求从根本上来说是全球性的，还是地方性的。衡量这一问题的一个不错的代用指标是不同地域提供的产品的相似性，如同图表2中水平坐标轴所示。其次，跨国公司可以评估消费者对某种特定产品的价格承受能力。一些有用的近似评价指标包括：在一些重要的发展中市场，该类产品的市场渗透率和可获得性，以及消费者“竭尽全力”购买价格较昂贵产品的愿望。通过在消费者的爱好是否以及在何种程度上是全球性的或地区性的问题上培养一种洞察力，并将其与对某种特定产品的价格承受能力和可获得性的清晰认识结合起来，就能对跨国公司确定能使自己迅速做大规模的战略和业务模式大有帮助。 确定在不同市场中具有相似需求的消费者 第一类产品位于图表2中矩阵的右上方，其中包括的产品和服务在不同地域的