2009年波奖获奖企业霍尼韦尔公司的组织沟通案例..docxVIP

2009年波奖获奖企业霍尼韦尔公司的组织沟通案例霍尼韦尔（Honeywell International）是2009年美国波多里奇国家质量奖的获奖企业，公司是一家国际性从事自控产品开发及生产的公司，产品涉及航空航天、工业自动化、汽车控制系统、建筑楼宇、家用电器等诸多领域。在波奖的评审报告中，评审组认为公司在“组织沟通”方面表现突出。本期我们就与大家分享一下这家高科技企业在组织沟通方面的成功做法，为我国企业开展组织沟通提供一些借鉴。如同家族繁荣祈盼人丁兴旺一样，企业的发展壮大也需要人才队伍的扩大。然而，员工队伍的扩大会带来一个新的问题——那就是组织沟通。现代企业是建立在高度分工协作之上的生产组织，组织层级高、管理难度大，这一点在组织沟通上体现的尤其明显。根据沟通漏斗（Communication Funnel）模型，如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉20%了，你说出来的只剩下80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，只存活了60%。这其中真正被别人理解、消化的东西只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。由此可见，如果没有良好的沟通机制，高层的意图就无法准确传达给下级，组织的执行力就无从谈起。（漏洞模型示意图）消除沟通漏斗的措施有很多，比如减少组织层级、使用信息化系统、召开职工会议等等，但上述方法只是治标不治本。首先，减少层级不代表取消层级，造成沟通漏斗的因素依然存在。实践表明：即使再扁平的组织，也会存在沟通上的障碍。其次，信息化系统只是改变了沟通的渠道，并未改变沟通的方式，充其量只能降低漏斗中信息的丢失量。再者，职工会议人员众多，沟通效率低下，起不到应有的作用。应对沟通漏斗的最好办法是建立高层领导与各层级间长期的直接沟通机制。这里的关键词有两个：直接沟通和长期。直接沟通是为了取消沟通层级，让信息直接从传达者进入接受者，避免由沟通层级造成的信息遗漏。但由于“表达的”只有“心里想的”的80%，中间仍然有20%的信息遗漏。要拾起这遗漏的“20%”，就需要依靠长期的沟通。心理学研究认为：人与人要想取得高度一致的认知，就必须建立相同或相似的心智模式。也就是人们常说的默契。但默契的形成不是一天两天的事情，而是需要双方在长期交流中逐步建立。也就是说高层领导与企业员工之间的沟通不能是一时兴起的亲民之举，而必须是“密切联系群众”的制度保障。以下是2009年波多里奇国家质量奖获奖组织霍尼韦尔联邦制造与技术分公司组织沟通的案例：公司建立了开门办公制度（Open Door Policy）和信息共享制度。开门共享制度要求所有管理者都必须敞开门办公，方便员工和下属的随时造访，避免由于敲门动作带来的心理紧张和繁文缛节。公司每季度召开例会分享公司的经营状况，并回答员工关注的问题和焦点。公司设立了“无级别会议”和“向总裁发问邮箱”为员工提供向最高层之间反映问题和了解情况的渠道。上述两项制度是霍尼韦尔联邦制造与技术分公司在领导力方面的两个强项。以下是我国企业的质量奖申奖报告中，组织沟通部分的节选：集团领导注重关注员工、业主和供应商多方利益，完善双方沟通常态化机制，以有效传递企业文化理念、发展方向和绩效期望等，增强员工干事创业、业主及供应商发展共赢的信心，促进集团持续、健康发展。通过集团OA协同办公平台、内刊报纸、集团网站更新等，实现集团信息、企业重大决策的有效及时传递。通过年度全员主题轮训教育活动，统一全员思想，形成企业发展共识。围绕阶段性重点工作，通过高层领导中心组集中调研形式专题调研，解决成员企业发展面临的瓶颈和问题。对比两个组织中有关组织沟通的内容，我们不难发现双方在组织沟通上各有千秋。首先，我国企业组织沟通的渠道较多，能够满足不同员工的沟通诉求；霍尼韦尔公司的沟通渠道相比较少，但沟通效率较高。其次，我们企业在组织沟通中强调保持上下同心，突出领导在沟通中的作用；霍尼韦尔公司在组织沟通中注重消除组织层级，重视员工在沟通中的参与。我国国有企业由于受“党的群众路线”的影响，一直以来比较注重企业领导与基层职工的沟通，在组织沟通的制度建设上非常成熟，甚至不输于许多世界知名企业。但在组织沟通的制度设计上，我们与先进企业存在差距。以霍尼韦尔公司为例，它的组织沟通上的亮点是“开门办公制度”。这一制度一方面实现了直接沟通，另一方面实现了长期沟通（门一直开着，随时可以进去），有针对性的在消除沟通漏斗。相反，我国企业虽然设置了很多的组织沟通制度，但这些制度鲜有针对沟通障碍而立，制度的成效无法保障。从上述两个案例中，我们可以得到对组织沟通的一点思考，即组织沟通机制的设计要力求理论联系实际。组织沟通是现代企业管理中一个很重要的内容，形成了非常丰富的