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第十一章组织变革与发展 任何组织都是随着内外环境变化而变化的。组织设计与权力配置结束，并不意 味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。 本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。 第一节 组织变革的理论 一、组织的生命周期 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳(Greiner)认为一个组织的生 命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个 阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展 后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危 机，以达到组织不断发展的目的。 第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期，组织的规模较小，组织关 系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决 策、指挥，组织效率非常高。但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者 受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管 理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 第二为聚合阶段。这是组织的快速发展时期。在经历了创业阶段并成功地 克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩 大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。创业者经过磨炼成为具有管理技能 的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时，为了明确在创业 阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。在这种 管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管 已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。 弟_r一覃组玖叟罩与及辰 第三为规范化阶段。这是组织发展相对稳定的时期。这时组织已具有一定 规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这 时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织 中各级管理者拥有较多的决策权。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分 权及自主管理，各部门、单位各自为政，本位主义盛行，相互协调及监控困难，使 整个组织产生了“失控危机”。 第四为成熟阶段。为了应付“失控危机”，组织又适度回收权力，将许多原属 中下层管理者的决策权又重新收回至组织高层。但是，由于分权的好处已为大 多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度集权的管理方式已不再可能。 于是，往往采用加强规划、建立信息系统，注重横向协调和配合等措施来解决管 理中出现的各种问题，以保证组织的正常运行。在组织形式上，成立委员会或采 用矩阵式组织，既发挥部门的积极性，又有利于组织运行的监控。这样一来，组 织就必须拟订更多的规章制度。这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成 了妨碍效率的官样文章，从而产生“官僚主义危机”。 第五为成熟后的阶段。这一阶段的组织，其发展前景既可以通过组织变革 获得再发展，也可以趋向更稳定和成熟，也可以由于不适应内外环境的变化而走 向衰亡。这时，组织必须注重文化的培养，强调合作精神，增加组织的弹性，不断 采取新的变革措施以适应组织发展的需要。 当然，组织的发展并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不 同发展时期应采用不同的管理方式，任何组织要生存和发展都需要变革，只有变 革才有新的发展。 二、组织变革的动因 组织变革的主要动因可以归纳为两个方面： 1．组织外部环境的变化。作为社会大环境系统的一个子系统，对于外部环 境的变化，组织无力控制而只能主动适应。对于组织而言只有针对外部环境的 变化进行相应的自身变革，才会更好的生存和发展。 外部环境的变化中，最主要的有以下几个方面会导致组织的变革：① (1)科学技术的进步； (2)国家有关法律、法规的颁布与修订； (3)国家宏观经济调控手段的改变； (4)国家产业政策的调整与产业结构的优化； (5)国际经济形势的变化； (6)国内经济形势及政治制度的变化； (7)国际外交形势及本国外交形势的变化； (8)国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。 组织结构是实现战略的手段，而组织战略又因环境因素的变化而调整，比如 说某企业的主要竞争者推出新产品，加强广告宣传，降低产品价格或改进服务，从 而使本企业的市场占有率大大下降，这势必迫使企业做出应对