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销售渠道连锁化革命 北京合道明德管理顾问有限公司 二OO七年十二月 要点提示 销售渠道连锁化的兴起 什么企业可以建立连锁化的销售渠道 销售渠道连锁化的准备工作 销售渠道连锁化的操作模式 新的经济环境与管理理念 中国制造向中国创造升级 制造商向品牌运营商升级 分销渠道扁平化 管理信息化 企业文化成为企业的最根本的竞争力 速度成为市场致胜的法宝 谁掌握渠道，谁就掌握市场 传统代理制销售渠道的弊端 居高不下的渠道费用 大量的应收款 对品牌和文化的曲解 市场信息的不畅通 代理商对生产商的不平等 什么是连锁化的销售渠道 不是：代理、直销； 与KA店销售不同； 是通过建立独立知识产权（含品牌、形象、商业模式、经营秘诀、信息系统、企业标准、管理系统等）的连锁店（直营与加盟，以加盟为主），通过店铺订货和物流配送系统，直接实现供应商与销售终端的之间交易，然后由销售终端（连锁店）按照标准的模式销售商品。此模式下，供应商同时是连锁品牌运营商，不仅仅提供商品，而且要为加盟商提供销售商品的经营秘诀，担负连锁总部的职责。 代理商与加盟商的比较 中小企业尤其合适 什么样的行业和企业适合销售渠道连锁化 产品线够长，能够支撑一个店的营业 销售半径最远不超过本城市 产品适合长途运输 生产门槛低，产品同质化程度高 有特色与文化含量佳 个人消费品佳 需要后续服务或个性服务者尤佳 顾客对产品的需求比较稳定，可预测 有哪些企业开始连锁化革命？ 案例：宁波华能渠道形式演进－不彻底的革命 销售渠道连锁化途径 销售渠道连锁化的核心工作 连锁体系的四个状态 连锁体系的实施与推广 传统渠道资源的整合 销售终端改造：形象、布局、营业模式、管理模式； 配送系统建立：3PL、4PL的充分利用； 信息系统：延伸到各个门店； 媒体广告传播：对新模式的宣传； 组织与管理资源：办事处、经营部、分公司的改编； 人力资源：原业务人员升级为销售指导； 公共关系资源：争取对新模式的支持； 经营秘诀：整理、改造为店铺的经营秘诀； 加盟招商的策略与措施 终端经销商转型为加盟商 区域代理商转型为区域加盟商 加盟商的甄选是全方位的 总部应协助加盟商建立营业模式 对加盟商原有店铺的整顿是非常重要的 鼓励优秀加盟商开若干门店 鼓励加盟商介绍自己的亲友加盟 请多指教，谢谢！ * * 代理制与连锁化销售模式的比较 生产 厂商 三级经销商 一级经销商 二级经销商 零售商 用户 代理制 销售模式 生产 厂商 连锁店 用户 连锁化 销售模式 订货配送系统 接触 高效 传递 传递 传递 集中 统一 平 客户 信息 文化 品牌 价值 资金 物流 费用 平 低 无 平 平 分散 分散 高 一般全额预付，少量的帐期 多种结算方式,极少全额预付 货款结算 一般要求使用总部品牌。 一般不使用生产商的品牌。 流通品牌 总部的“搭便车”者，大多对总部言听计从。 生产商的“客户”，大多有优越感。 角色与心态 加盟商在营运和店铺管理方面接受总部的监督与指导。 一般不存在管理关系，纯粹的供销关系。 管理关系 有商圈保护，几乎不存在内部竞争和串货。 几乎无保护，内部竞争与串货现象严重。 商业保护与体系内竞争 按照总部提供的模式经营，一般要求有店铺，直接将商品销售给顾客。 不一定，一般经营若干个有关联的商品，店铺不是必须条件，很多代理商通过开发下一级代理商开展业务。 经营模式 加盟商 代理商 比较要素 中小企业资金实力不够雄厚，品牌不够响亮，但具有广阔的发展空间和较大的发展潜力。中小企业需要的销售渠道 ： 快速流动：以迅速回笼资金，扩大生产；连锁化销售渠道路径短，货款预付，路径积压商品少，资金回笼快； 低成本：连锁化销售渠道虽然在管理方面需要多投入一些资源，但一般不需要铺货，不需要铺天盖地的广告，成本相对低得多。 便于管理：连锁化销售渠道直接导入连锁体系，有效复制、支持与控制。而且，加盟商与代理商相比，对总部的责任更大。 重点覆盖，集中攻占：这个优势，代理制是很难有的，代理制下，生产商一般要将某区域的命运交由某代理商，而连锁制则不一样，给连锁店一个很小的商圈，在同一城市，可以大量招徕加盟商。 植秀堂、哈根达斯、TCBY 服务兼流通型 仙尼蕾德等一些化妆品品牌。 流通兼服务型 “双星的蚂蚁雄兵”，TCL的幸福树，谭木匠，杉杉服饰，保罗（保健品），格力空调、哎呀呀、神舟、佐丹奴、美特斯邦威、三元乳业等。 纯流通型 品牌或经典案例 类 型 华能 经销商 二、三级 终端 独家代理 华能 经销商 终端 多家代理 经销商 华能 办事处 二、三级 终端 二、三级 经销商 自己分销 2002年 2005年 2010年 新成立的企业、出口转内销的企业、代工企业需要建设自己的品牌和渠道、新进入中国的外国企业。 设计一个能够盈利的单店模式，经实践检验可行后，直