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三、招聘程序 招聘申请招聘计划 招 募 甄 选 录用通知 试用考察 转正上岗 总结评估 业务发展 新企业或项目 内部调动或晋升 员工离职 入职手续 职前培训 职位空缺 职位分析 甄选流程 甄选流程 申请表分析 知 识 笔 试 心 理 测 试 人 事 面 试 情 景 模 拟 部 门 面 试 背 景 调 查 身 体 检 查 （二）面试流程 正确的用人心态 面试准备 提问 提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态 积极倾听，察言观色 敏感话题、回答问题、符合法律 结束面试 评价与择决 （二）典型模拟练习 管理评价 中心 公文处理 无领导小组讨论 管理游戏 角色扮演 与人谈话 即席发言 客观测试 面试 职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯 内职业生涯 是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会 地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。 外职业生涯 是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。 职业生涯规划的分类 类型 定义及任务 人生规划 整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事 长期规划 5—10年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等 中期规划 一般为2～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等 短期规划 2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2年内掌握哪些业务知识等等 基于胜任特征的人力资源管理评价系统 报 酬 设 计 人 员 规 划 培 训 开 发 绩 效 考 核 胜任特征模型 人力资源开发 企业发展 企业远景与战略目标 人 员 招 聘 个人能力素质模型集成 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 招聘与任用 根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力 通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标” 个人能力 模型 核心能力示例-以客户为中心 以客户为中心 领导能力示例 培训评估过程 进行需求分析 开发可测量的学习成果 设定成果衡量尺度 选择评估策略 计划并实施评估 评估培训绩效五层次 Level 1 反应 Reaction Level 2 学习 Learning Level 3 行为 Behavior Level 4 成果 Result 学习过程 应用过程 培训运作 培训转化 Level 5 投资报酬率（ROI） 培训项目评估使用的成果 认知成果 技能成果 情感成果 安全规划 电子学原理 评估面谈的步骤 使用拼图 倾听技能 指导技能 着陆一架飞机 对培训的满意度 其他文化信仰 成果 如何衡量 绩效成果 投资回报率 举例 缺勤率 事故发生率 专利 美圆 笔试 工作抽样 观察 工作抽样 评分 访谈 关注某小组 态度调查 观察 从信息系统或绩效记录中收集数据 确认并比较项目的成本与收益 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满 意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 企业可持续发展的两条价值链 个人、团队、组织的绩效 （知识，技能才干） （团队知识，技能才干） （人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量、成本与时间 生产率；收益率 投 入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 金字塔式人才经营机制 不胜任 基本胜任 很胜任 不胜任 基本胜任 很胜任 不胜任 基本胜任 很胜任 高层 中层 基层 持续性人力资本开发 能力的概念 表象的 潜在的 如客户满意 如自信 如灵活性 如成就导向 水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表