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从绩效考核到绩效管理 刘 亚 华中师大心理学院 博士 湖北省心理学会科普委员会 主任 绩效管理 从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化 有多少人喜欢绩效管理? 作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情! 从明确什么是绩效说起 绩效界定的主要观点 把绩效看作为一种结果 ： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。 把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency） 绩效=结果？ 优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持评估的客观性 质疑： 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的影响，这样有失公平。 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等 绩效=行为？In role behaviors vs Out role behaviors 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。即只有与目标相关的行为才算得上绩效。 有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响组织整体绩效。如： 组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。 绩效=行为？ 任务绩效 task performance 组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的行为。 关系绩效 Contextual performance 关系绩效指一种自发的行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境，有利于组织工作的完成。 绩效=胜任力？ 指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 ①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用 ②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。? ⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 绩效因素 工作者的态度、技能、知识、IQ、EQ； 工作本身的资源要求、过程控制； 方法：流程、协调； 文化、自然、工作环境 管理：控制、激励、反馈； 绩效管理思路——组织的思索 绩效管理思路——个人的思索 绩效管理的主要方法 关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator) 目标管理 3600考核/反馈 考评指标设置原则 郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则 “S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） T是有时限的（time-defined） 3600考核/反馈 来自上级监督者的自上而下的反馈； 来自下属的自下而上的反馈； 来自平级同事的反馈； 来自内部的本人反馈； 来自企业外部的客户和供应商的反馈。 反馈通常是以匿名的形式提供的 3600考核?管理?HR开发? 自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。 许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360反馈的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种反馈中获得应有的收益。  简单地将360o反馈等同于传统的绩效评价。 ——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实施 没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节 当作管理层的一种单方面措施来推行，没有沟通 3600考核?管理?HR开发? 最重要价值在于开发，而不