第二讲 组织文化与环境课件精品.pptVIP

组织文化与环境: 约束力量 主讲：张磊 鲁东大学商学院讲师 2011年3月 现实是两种观点的综合 在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。 管理环境及其构成 管理环境：存在于组织内外部的影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和。 管理环境=组织外部环境+内部环境 外部环境=一般环境因素+任务环境因素 内部环境=组织文化+经营条件 管理环境的构成 环境因素的判断 一个因素是不是环境因素，取决于该组织的目标定位。 凡是对组织目标的实现有影响的因素对于该组织而言，就是环境因素。 至于一个环境因素是什么环境因素，则取决于该环境因素存在于组织内部还是外部，对组织业绩是直接影响还是间接影响。 企业文化 观点一 企业文化就是企业中的思想政治工作或精神文明建设。 观点二 企业文化就是企业文化活动。文化设施建设、文化娱乐活动、文化生活。 观点三 企业文化就是企业形象标志、宣传口号等，主要是给外人看的。 观点四 企业文化是一个说不清的东西，是以上各方面的整合，是虚的东西。 像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为(“这就是我们做事的方式”)，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。 组织文化的识别 （１）成员的同一性 雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。 （２）团体的重要性 工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。 （３）对人的关注 管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。 （４）单位的一体化 鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 （５）控制 用以监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。 （６）风险承受度 鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。 （７）报酬标准 同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。 （８）冲突的宽容度 鼓励员工自由争辩和公开批评的程度 （９）手段—结果倾向性 管理更注重结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 （10）系统的开放度 组织掌握外界环境变化及对这些变化作出反映的程度。 组织文化是一个复合体 组织A 这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切监督员工以保证不发生偏差。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动的影响。 工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门及权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外或指挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及避免出错都给予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产品。 组织B 这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他们的技术诀窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信公司的员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自于正确地对待员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声望感到自豪。 工作活动是围绕工作队设计的，并鼓励工作队成员跨越职能领域及权力等级进行交流。评价管理者不仅依据其部门的绩效，还要看其部门同组织内其他部门协调工作的好坏程度。晋升和其他的物质奖励给予那些对组织作出最大贡献的员工，即使那些员工拥有奇怪的念头，不同寻常的个人癖性或不同常规的工作习惯。公司将能够找到的最优秀的人员安排到高层位置，甚至可能包括从竞争对手那里招聘来的人员。公司为自己成为市场驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速的反应。 企业文化的作用 观念指导行为，行为决定效果。要取得好的效果，必须采取正确的行为，而正确的行为来自正确的观念。 企业文化理念表明了一个企业中的价值取向，是企业中一切行为决策的判断准则。 理念不清，价值不明，员工不知所措或各自按自己的价值判断行事，导致混乱。 企业文化的构成 企业文化由企业价值观念（文化理念）、企业行为规范、企业形象三部分组成。也就是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的一个体系。 企业文化的构成 IBM公司的托马斯·沃森(Thomas Watson)和联邦捷运公司的费雷德里克·史密斯(Frederick Smith)，正是对塑造组织文化有不可估量的影响的两个人。尽管沃森于1956年去世了，但他关于研究开发、产