生产运作管理6中.ppt

星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 4 3 4 2 3 1 2 工人1 4 3 4 2 3 1 2 工人2 工人3 工人4 工人5 * * 3 2 3 1 2 1 2 * * 2 1 2 0 2 1 1 * * 1 0 1 0 1 1 1 * * 0 0 1 0 0 0 0 * * 返回 四、服务业作业控制 制造的生产过程有精确的生产工艺标准，作业可以按照计划完成，进度控制比较容易做到。 服务业由于作业的不确定因素太多，作业进度很难按照预定的计划完成。 1、秩序控制 服务进度控制的一个非常重要的问题是秩序控制。 ——服务过程中需要维持一个良好的秩序，秩序控制是进度控制的关键。 秩序控制的关键是排队管理。 2、应急管理 服务业作业控制的另一个重要问题是应急管理。应急管理是服务业和公共事业的一个热点问题。 服务业的应急管理是在一般服务企业的服务过程中出现突发性事件（地铁停电、飞机航班延误、火车故障等）与需求变化的不确定性（春运）的应急管理。 3、服务作业标准化 要保证服务进度得到控制，有效的办法就是服务过程标准化，尽量按照标准的规范来进行服务作业。 4、自动化与自动服务技术的应用 自动化与自动服务技术的应用是提高服务控制能力与生产率的重要手段。 返回 作业 1、有7个作业必须全部进行A和B两种作业，顺序是先A后B。 用约翰逊规则决定各作业的顺序。 工件 1 2 3 4 5 6 7 工序A 9 8 7 6 1 2 4 工序B 6 5 7 3 2 2 7 （小时） 2、江铂饭店正试图建立一个所需工人数最少的连续休息两天的 计划。请用下列资料建立该计划。 日期 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期天 人员需求量 2 2 1 3 3 4 2 返回 案例—不同视角 A、B、C、D是构成客户订单的产品。在向客户运输之前，他们必须全部完成，圆圈代表各产品所进行的加工。我们对它们进行标号，A1表示产品A的第一道加工，A2表示第二道加工，等等。圆圈内的数字表示的是执行各项加工所使用的机器。我们只有三台机器1、2和3.你们的工作是确定在每一台机器上的加工顺序。在不同加工之间没有调整准备时间，没有库存，也没有在途订单。假设客户对各种产品都订购了50单位。我们采用的加工批量是100单位，搬运批量为1.为各台机器制定甘特图，表明你最快可以在什么时候向客户运输产品。谁的发货速度最快。 客户订单 A B C D ② ③ ① ② ③ ① ② ③ ① ② ③ ① A3 A2 A1 B2 B1 C3 C2 C1 D4 D3 D2 D1 5 6 4 8 4 9 4 5 7 4 1 2 输入输出图 负 荷 产出量 输出曲线 观察期 输入曲线 平均通过时间 平均在制品库存 负荷（小时） 平均生产率 时间（日） 0 返回 企业的目标是什么？ 企业的目标是赚钱。 (The goal of a firm is to make money.) 度量企业目标的财务指标： 1. 净利润 2. 投资报酬率 3. 现金流 （四）面向产能瓶颈的生产控制（约束理论） 度量工厂目标的运营指标： 1. 有效产出(Throughput) 2. 库存(Inventory) 3. 运营费用(Operating expenses) 工厂的运营目标是：在增加有效产出（销售额）的同时，降低库存和运营费用。 企业的制造资源存在瓶颈与非瓶颈的区别。 任何企业只应该有少量的瓶颈。瓶颈资源的数目一般小于5个。 瓶颈（或瓶颈资源）：实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产过程的产出。 瓶颈资源与非瓶颈资源的关系 OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。 DBR系统即“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳索（Rope）”系统。 在一条生产线中，瓶颈工序的节拍决定了整个生产线的节拍。 原材料 成 品 时间缓冲 矮个子士兵：瓶颈（鼓） 绳索 物料流动方向 生产周期 对“鼓”、“缓冲”和“绳索”的说明 装配 装配 装配 装配 装配 装配 装配 加工工序 ● 原材料 关键工序 缓冲 绳索 用户订货 瓶颈无所谓好坏，它是一种客观存在。 平衡工作流，而不是产能。 生产系统的产能等于瓶颈环节的产能，要增加系统的产能，只有增加瓶颈环节的产能。 瓶颈环节时间的损失意味着整个生产系统产出的损失；在瓶颈环节上损失的时间是无法在非瓶颈环节上补回来的。 约束理论 在非瓶颈环节上节省的时间无关紧要。 资源的使用和资源的激活是不同的概念。 一件事情或一个道理被看作常识，只是因为它与我们的直觉相吻合。 每个个体最优，其合并后的整体并不一定最优。 减小批量可以使通过生产系统的产品流更平滑，使