第4篇 领导职能课件精品.pptVIP

2.4 期望理论 维克多?弗鲁姆 这一理论承认需要会导致行为，但特定的需 要并非必然导致相应行为的发生。人们最终 是否采取行为还取决于对于行为可能产生的 结果的大小以及实现这种结果的可能性的判 断。前者称为效价，后者称为期望值。 动力=效价×期望值 这一理论告诉管理者在激励工作中一方面提高员工对某 一成果的偏好程度，另一方面还要帮助员工提高期望值， 亦即成果实现的概率。 2.5 公平理论 该理论是美国心理学家亚当斯（J·S·Adams）于 1962－1965年在《工资不公平时对工作质量的影响》 等著作中提出的。 该理论指出人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关， 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会 自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与 他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职 工的工作动机和行为。 该理论认为职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正 程度，而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。 所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上 的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自 己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作 的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入 的比值进行比较。 所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投 入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。 当职工对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收 支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡， 心情舒畅，工作努力。 如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平 的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的 收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距 越大，这种感觉越强烈。这时职工就会产生挫折感、义愤 感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。 少数时候，也会因认为自己的收支比率过高，产生不安的 感觉或感激心理。 当职工感到不公平时，他可能千方百计进行自我安慰，如 通过自我解释，主观上造成一种公平的假象，以减少心理 失衡或选择另一种比较基准进行比较，以便获得主观上的 公平感；还可能采取行动，改变对方或自己的收支比率， 如要求把别人的报酬降下来、增加别人的劳动投入或要求 给自己增加报酬、减少劳动投入等；还可能采取发牢骚， 讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就等行为。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段， 在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观 上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相 互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公 平感。 2.6 强化理论 激励的强化理论是美国学者斯金纳提出的一种激励理论。 该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，可以通过不断 改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。 该理论认为当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就 非常有可能会重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或 者是受到了惩罚时，则其重复的可能性就会非常小。 具体来说，可以采用正强化、负强化、自然消退和惩罚 这四种方式来对人的行为进行修正。 正强化：就是奖励那些所希望的行为以使其重复出现； 负强化：也称规避，指人们为了避免不合意或不希望的 结果而努力克服某种行为的情况； 自然消退：是一种冷处理，指通过对于不希望发生的行 为采取置之不理的态度，使其逐渐减少和不再 出现的； 惩罚：即对于不希望的行为采取惩罚措施，使之不再出 现的强化方式。 2.7 波特-劳勒模式— 一个更为综合的激励模式 波特—劳勒望激励理论是爱德华·劳勒和莱曼·波特在 1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。 波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有 影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。 它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手 段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。 要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努 力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织 分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、 领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 第14章 领导理论和领导艺术 优秀的领导者是组织事业成败的关键。如何 成为一个优秀的领导者，古今中外都有许多的 论述和研究。 本章重点介绍有关领导方面的一些经典理论、 领导者的素养和领导艺术以及有关团队建设等 内容。 第1节 有关领导理论的研究 第2节 领导艺术与领导者的修养 第3节 高效团队的特征 第14章 领导理论和领导艺术 第1节 有关领导理论的研究 许多学者把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预 测其领导