关于企业并购重组中管理整合的思考.docxVIP

关于企业并购重组中管理整合的思考作者 ：肖小虹二十一世纪，是一个世界范围内并购高潮迭起的时代，并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购重组协议签订生效甚至于开始实际的运营，只是程序意义上的完成。而并购重组后的管理整合，则是决定企业并购重组绩效的一个关键环节。管理整合是指通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在并购重组的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证企业最佳的经营效率和经营业绩。只有通过有效、迅速的管理整合，才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥、规模经济的实现，以及高效率管理能力的扩散等目的，真正实现的企业并购重组绩效目标。 　 一、管理整合对于企业并购重组的意义 　 企业并购重组是企业成长的重要途径，并购重组的完成并不意味着企业追求的目的已经达到，关键还要看企业并购重组后的管理整合效果。管理整合对于企业并购重组有着重要的意义： 　 首先，影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争。整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成功。 　 其次，影响并购重组企业的发展。国际上对并购重组能否成功的一个重要判断就是并购企业的各方面资源是否能融合在一起。1998年底，德国的赫希斯特和法国的罗纳普朗克合并，成为世界第一大医药制造集团。然而，市场对这一合并反应很消极，分析家甚至建议股东们及早抛售其股票，舆论界普遍用“冒险”、“赶风潮”等词语来表达对其前景的怀疑。这些疑虑集中在一个问题上，即这两不同背景的企业能否真正融为一体。 　 再次，管理整合与企业经营业绩密切相关。企业的成功，很直观地来自技术。但如何管理，如何制订与执行制度，是十分关键的，这些都与整个的管理有关。特别是企业并购重组后，面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、制度与规章，这些都只有经过整合，才能重新明确企业的目标，促进各种资源科学地组合与利用，提高经营效益与业绩。 　 二、企业并购重组管理整合的主要问题 　 企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面： 　 (1) 没有进行经营业务整合 　 企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。 　 (2)人事重组处理不当 　 任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。 　 在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。 　 (3)忽略了文化冲突 　 由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。 　 三、企业并购重组中管理整合一般流程 　 企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，如下图所示： 　 　 （1）管理整合准备阶段 　 在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。 　 （2）管理整合实施阶段 　 管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问