如何做好班组知识管理终解决方案.ppt

如何做好班组知识管理 知识管理：在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。 显性知识：以书面文字、图表和数学公式加以表述的。 内在知识：未被表述的知识，比如说看不到摸不着的工作经验等这另一种知识，通常也称为隐性知识。 显性知识内在化，建设长效学习机制 1、建立班组培训学习机制。制定年度、季度及月度学习培训计划，组织班组成员集中学习并对学习效果考核评估。让大家经常处于一个学习的状态，以此形式督促班组职工深入学习，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。 2、开展多种形式的大讲堂活动。定期开展“人人上讲台，人人当专家”的班组大讲堂活动，让每个成员都有机会走上讲台，按照学习计划准备讲解，变枯燥的书本知识为融洽的课堂交流学习。做到计划、记录、评价闭环管理，定期开展，形成长久机制。 3、建立班组知识库，打造共享信息平台。整理涉及本班组专业技能知识并收集职工知识和技能总结，形成班组知识平台和信息库。如通过建设班组内网论坛，班组员工可以随时、随地分享学习，同时可以更新丰富知识库内容。 4、通过“走出去，请进来”学习方式，提升班组职工技能。开展多种形式的“走出”活动，走出班组，到先进单位、到客户企业学习先进工作经验和技能知识。或邀请其他班组其他单位人员来为班组职工讲解先进做法，提升班组职工知识水平。 5、理论知识通俗化、直观化。将各项知识点或者是安全知识编制成通俗易懂的，易于学习的顺口溜、口诀，使枯燥的知识变得有趣、好记，易学。通过上墙图版、图书角加强班组知识直观灌输，经过认真筛选总结和提炼，精心设置，设立文化墙，建成载体丰富，内容充实，特色鲜明的班组文化气氛，营造良好的学习氛围。 1、优化班组内部人员配置。结合班组成员技能特长、性格特点，合理搭配成员分工，在工作过程中将经验和技能进行相互交流，取长补短，达到班组工作效率最优化。 2、班组内部比学赶超。结合班组承担的相应指标，在班组内部开展“业务大比拼”，“争当小诸葛”等一系列激烈活动，在班组内部形成一个你追我赶的良好竞争氛围。 3、兄弟班组拉手互助。充分借鉴各个部门，各个专业的先进经验，以拉手互助的形式加强班组交流互动，形成拉手互助的长效机制，开展形式多样的互动、互学活动。 4、通过导师带徒形成知识传承。 案例： 班组新来的员工小张，大学刚毕业，家在外地，具有一定的理论水平，但是不熟悉班组业务，实际操作水平一直无法提高，感觉大材小用，对技能熟练但不能正确表达理论知识的老师傅不放在眼里，学习业务也没有方向，没有头绪。 （1）老师傅优势：操作技能经验丰富、工作认真负责、关爱年轻同志。 老师傅缺点：学历低、理论知识差。 （2）小张优势：学历高、理论知识丰富 小张缺点：无现场工作经验、操作技能低、工作不踏实、思想不稳定。 通过以下措施解决小张端正学习态度、发挥工作特长、学习现场操作技能，完成工作知识传承的问题： （1）尊重，班组长与老师傅和小张谈心，培养新老员工之间相互的尊重，老员工主动的把自己工作中的经验传承给新员工。 （2）爱护，班长与老师傅一起主动关心爱护新员工，为小张解决工作、生活困难，小张对班组产生了归属感，能够主动学习。 （3）坦诚，新老员工做到坦诚相待，把自己的优点和缺点坦诚的表达出来，做到教学互长。 （4）创新：新老员工充分利用各自特长，实现知识显性化。新员工利用自己的理论知识把老师傅的隐性知识通过模型、公式及文字展示出来，做到内在知识显性化. 通过与老师傅学习，小张逐渐开始进入角色，通过发布QC和典型经验，把老师傅工作中发现的问题充分展示了出来，最终取得了不错的成绩。班组长发现了小张的改变与成长，为小张制定了阶梯式知识传递法： （1）配备双导师 第一导师：配备操作水平较高的导师，提高员工现场熟悉度、设备熟悉度及操作技能水平 第二导师：配备理论水平较高，能将现场工作与实际工作结合的导师，提高员工综合能力。 （2）年底评价升级 客观评价：通过考试评价员工理论水平 主观评价：通过班组成员打分，评价员工实际工作能力 名词解释 名词解释 思路： 内在知识显性化，建设知识传承