ERP案例_ERP实施过程分析.doc

在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示： 一、现状调查及需求分析 这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括： （一）立项分析 企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？ 企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？ 在财力上企业能不能支持ERP的实施？ 上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？ 基础管理工作有没有理顺？准备上ERP之前是否需要咨询公司的帮助？人员的素质够不够高？ 然后将上述分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。 （二）企业诊断 由企业的高层领导和各项目组人员用先进管理思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。 （三）软件选型 在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。 一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中去除可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。 需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否识别出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为: (1) 需求分析是进行系统选型的基础(这部分工作实际上企业很难自己完成, 于是咨询行业有一种业务: IT规划, 专门解决这个问题); 由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言, 不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业)，在应用和实施过程各有不同的重点。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。 (2) 需求分析为鉴定系统功能是否适宜提供了参考 大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。 (3) 需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。 二、项目组织 ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都应是上层的成员。 （1）领导小组。由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。除了领导ERP项目的顺利开展，还有一个重要使命是合理调配人力资源，如项目经理的任命、优秀人员