PMP项目管理-RD讲解.ppt

项目沟通管理 沟通计划 信息发布 绩效报告 项目干系人管理 确定项目干系人对信息与沟通的需求 将所需信息及时提供给项目干系人 收集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测 对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题 冷淡—————————交流渠道的丰富性—————————热烈 交流有效性 纸 录音 录像 E-mail交谈 电话交谈 视频交谈 面对面交谈 面对面地会晤 并使用白板 文档选项 工作选项 1．假设你和你们公司的首席执行官是邻居，而你们之间已建立了友好的个人关系。你的同事与合伙人并不知道有这么一回事。最近，公司将你任命为一个新项目的项目经理，这个新项目对公司是否能完成下一年度的财政目标至关重要。你能够依赖以下哪一种项目经理可以使用的权力？a. 指示性权力b. 奖励权力c. 正式权力d. 专家权力 第九单元：项目风险管理 一种不确定的事件或状况 项目目标：时间、费用、范围、质量…… 起源：任何项目中都会存在的不确定性 一旦发生，会产生一项或多项影响 项目生命周期中的变化 项目风险 包括对项目目标的威胁 也包括对这些项目目标提高的机会 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 决定如何进行、计划和实施风险管理活动 判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点 对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序 就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析 针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动 在生命周期中，跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并评估其有效性 技术、质量或绩效风险 新技术、复杂技术、不切实际的绩效目标…… 项目管理风险 时间、资源配置不合理；项目计划质量欠佳 组织风险 成本、时间与范围目标内部相互矛盾 各项目的优先级；资金不足；资源冲突 外部风险 法律、法规、环境的变化 劳资关系；国家风险；天气 不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力（force majeure），应采取拯灾行动（disaster recovery），但不是风险管理 项目目标 非常低 低 中 高 非常高 线性度量 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9 成本 不明显的成本增加 成本增加小于5% 成本增加介于5-10% 成本增加介于10-20% 成本增加大于20% 进度 不明显的进度拖延 进度拖延小于5% 进度拖延介于5-10% 进度拖延介于10-20% 进度拖延大于20% 范围 范围减少几乎察觉不到 范围的次要部分受到影响 范围的主要部分受到影响 范围的缩小不被客户接受 项目最终产品不能有效使用 质量 质量等级降低几乎察觉不到 只有某些要求非常严格的工作受到影响 质量的降低需要得到客户批准 质量降低不被客户接受 项目最终产品实际不能使用 消极风险或威胁的应对策略 回避：排除威胁；使项目目标免受影响；改变项目管理计划 如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险 转嫁：将风险转为另一方责任；没有消除风险；尤其适合财务性风险 外包；涉及支付风险保证金；保险、履约保函、承保书 减轻：降低概率及/或后果而不降低EMV，达到可接受的警戒程度 用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施 积极风险或机会的应对策略 开拓：增加工作以使机会发生 用更好的员工；提供比预先计划更好的质量 分享：把所有权分配给最适合抓住机会的第三方 合伙或合资 提高：修正概率及/或后果；使风险的正面影响因素最大化 及早开始谈判以获得更好的价格和条件 威胁和机会的应对策略：接受 主动接受：应急储备 被动接受 应急应对策略 应急储备：Known unknown 管理储备：Unknown unknown 第十单元：项目采购管理 PM必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要： 识别各种风险，将风险管理配置到合同中去，通过合同来减少项目的风险 帮助订立适合项目需要的合同 使采购进度符合项目进度 参与合同谈判 维护与卖方的关系 项目采购管理 采购计划 发包计划 卖方应答 选择卖方 合同管理 合同收尾 确定采购何物及何时、如何采购 以文件记录所需产品、服务或成果要求，确定潜在卖方 获取信息、报价、报盘、投标书或建议书 评标，在潜在卖方中选择，并与卖方洽谈合同 管理合同及买卖双方的关系：卖方绩效、纠正措施、合同变更 完成并结算合同，解决任何未决问题，对项目或项目阶段的各个合同都做收尾 FFP 固定总价 FPI 固定总价加奖励费 CPIF 成本加奖励 CPFF 成本加固定费 CPPC 成本加成本百分比 买方风险高 卖方风险高 最终期限deadline：强加一个达成协议的最后期限。“今晚回国，你是否签约？” 出其不意surprise：用新的信息或建议给对手一个