管理学_第2 内外部环境.pptVIP

第二章 内外部环境 管理者与环境 学习目标 正在消失的职业/行业 补锅、补碗 裁缝 弹棉花 磨刀 纤夫 柴煤店 修钢笔 街头的理发师 马帮 打铁 耍猴 放排工 树皮服装 农村流动电影放映员 ...... 新兴产业 节能环保 新兴信息产业 新能源 新材料 生物产业 高端装备制造业 新能源汽车 物流 电子商务 房地产 汽车 理财 ...... 重新兴起的行业 典当 拍卖 古玩 休闲娱乐 ...... 这些产业为何消退？为何新兴？为何重新兴起？ 案例：它还能继续翱翔云霄吗？ 联合航空，是在饱受磨难的航空业中奋力挣扎的一家公司。受制于高昂的劳动力成本，联合航空发现自己很难和捷蓝航空这样的低成本航空公司展开竞争。2004年，联合航空开始在银行破产保护之下进行经营，这已是该公司10年来的第三次这样的做法了。原因： 2001年以来，该行业的需求状况变化多端，捷蓝航空、跨美航空、西南航空等低成本公司让航空竞争更加激烈。 扣除物价上涨因素之后，消费者在美国飞1英里的价格从1980年的0.091美元降至2004年的0.042美元。 燃油价格每升高5个百分点，航空业的盈利能力就下降1个百分点；而每一加仑飞机燃油的平均价格已经从2002年的0.71美元提高到了2005年年末的1.8美元。 航空公司还得和它们势力强大的工会组织打交道，而工会历来就反对降低员工工资和引进弹性工作制。 你有何感想？ 引言 所有管理者的工作都主要受到两种环境的影响：外部环境和内部环境。 外部环境（external environment）由外部可能影响公司实现自己目标能力的一切事物构成，分为两大类（见图2-1）： 组织面临的行业或任务环境（task environment），通常包括现有的或潜在的竞争对手、供应商、购买方（顾客或分销商）；提供行业已售产品替代品的公司；提供互补品的公司。 包含更广的一般环境（general environment），任务环境也被嵌入其中。一般环境包括政治及法律环境、宏观经济环境、技术环境以及国际环境。一般环境通过影响任务环境而影响公司。 引言 引言 内部环境（internal environment）由企业内部可能影响管理者采取特定行动或战略能力的一切事物构成，包括 公司的组织（结构、文化、控制和激励）、公司的员工（人力资源） 公司的资源（有形及无形资源） 每一个构成要素都可以是一种优势，也可以是一种劣势。 优势是组织擅长的活动，是竞争优势的一种潜在来源。 劣势是组织不擅长的活动，是竞争劣势的一种潜在来源。 2.1 任务环境 分析行业或任务环境最流行的一个框架，是迈克尔·波特（Michael Porter）提出的五力模型（five forces model） 2.1 任务环境 进入威胁 一般来说，如果某个行业有利可图，新公司就会进入，产出就会扩大，价格就会下降，而行业利润就会减少。 进入壁垒（barriers to entry）是使潜在竞争对手进入行业并与业内企业展开代价高昂竞争的因素。 观察：格兰仕设置的微波炉门槛 微波炉的技术含很低，几乎等同于电饭锅。 格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而成本领先又有赖于微波炉的规模经济。 1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997年和 1998年分别达到200万台和450万台。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。 从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。 观察：格兰仕设置的微波炉门槛 格兰仕历次降价，消灭散兵游勇、驱逐竞争对手、“清理市场杂音”的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。 当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。 2000年6月的降价主要针对的就是其主要竞争品牌韩国LG，格兰仕俞尧昌副总经理直言不讳：格兰仕发动这次价格战的目的之一就是要修理修理市场上的“杂音”。10月的大降价，10亿元修理市场杂音矛头更是指向微波炉行业新军“美的”。 格兰仕多次的降幅都在30-40%。规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御住这种幅度的价格攻击。从发动第一次价格战开始至今，格兰仕在微波炉市场上已经歼灭了众多的竞争对手。如今剩下的大多是具有一定技术、资金实力能在相当程度上抵御价格冲击的国外品牌，如松下等。 观察：格兰仕设置的微波炉门槛 格兰仕打价格战的轨迹：首先打低档机群；然后打中档机群，再打中高档，最后才打高档机群。 价格策略“运用降价十销售量增加，生产规模扩大十规模经济，成本