第四章战略管理概述.pptVIP

What is SM？ 内容的视角 过程的视角 内容的视角 战略是对经营模式的创新 5Ps－ Perspective，Position，Ploy，Pattern ，Plan 明茨伯格的 5Ps Perspective（企业的远景目标） Position（定位，即产品/市场关系） Ploy（竞争获胜的对策） Pattern （企业的行为模式） Plan（计划） 过程的视角 多种战略管理过程模型 战略管理过程模型之一 战略管理的过程-模型之二 战略管理过程模型之三 Mission vs.vision Mission-who we are? what we do? Vision-Where we are going? 决定企业使命的因素 美国在线时代华纳 美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括: 提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。? Harvard Business School Mission We educate leaders who make a difference in the world 深圳华为 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 创造管理知识，培养商界领袖，推动社会进步。 ——北大光华管理学院 跻身世界一流经管学院之列，造就未来中国乃至世界范围的商业领袖，贡献学术新知，以推动民族经济的伟大复兴。 ——清华经济管理学院 战略管理的特征 战略管理活动的全局性 战略目标的长期性 战略管理应为企业提升适应性服务 该学派的主要观点： （1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。 （2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。 （3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。 （4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。 贡献：SWOT模型的建立；秩序，清晰，简单。适用于相对稳定的环境；支持强势、幻想型领导。 局限：战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系；战略之中蕴藏无穷变量、天生复杂。忽视了组织学习。不灵活。 设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也很相似。 核心竞争力 核心竞争力与核心产品 企业战略的基本内容 企业的愿景 市场定位 价值创造方式 关键资源的扩充途径 实现愿景的具体计划 战略管理的层次 公司层战略 业务层战略 职能战略 7. 权力学派(Power School) 代表人物及著作：麦克米兰(MacMillan)的《论战略形成：政治概念》(1978)、普费弗和萨兰西克的《组织的外部控制》(1978)。  该学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制定过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷妥协的过程。  Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 8. 文化学派(Culture School) 代表人物及著作：艾瑞克·莱恩曼的《长远规划的组织理论》(1973)、罗伯特·沃特曼(RobertH.Waterman)和汤姆·彼得斯(TomPeters)的《追寻卓越》(1982)及博格·沃纳菲尔德的《资源为本理论》(1984)。  该学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。它把个体集合连接到组织这个整合实体之中，着眼于共同利益，确立了