以六标准差之工具改善直销业物流中心补货流程.pptVIP

以六標準差之工具改善直銷業物流中心補貨流程 1.前言 2.文獻探討 3.專案執行過程 4.改善方案與控制計畫 5.結論與建議 6.參考文獻 前言 在台灣直銷事業吸引了近300 萬的人，創造新台幣357億元的高營業額 (中華民國經濟部，2007)，這項成績象徵國內直銷市場的蓬勃發展。但是直銷業不僅限於行銷，其結合了物流配送、庫存管理、流程管理…等後端作業。 物流中心為連結上游製造商到消費者的關鍵機能，若供應商無法迎合市場上消費者的需求，將會使銷售無法順利拓展。因此物流工作對於直銷業商品流通非常重要。 本個案研究是以國內某美商直銷公司為例，探討其物流中心之補貨流程改善。造成這些問題的主因是存貨空間未即時掌握、無法準確預估存貨的需求量及安全庫存天數等。本研究利用六標準差作為流程改善專案的研究工具，進行跨部門的整合，改善物流中心補貨機制，降低補貨次數及缺貨率之問題。 文獻探討-六標準差 企業界定義六標準差為：「工程師與統計師所運用之高度技術性步驟，藉以精化產品和流程。」而在統計上六標準差即為，每百萬操作中僅有3.4 次錯誤。對企業而言，六標準差是為了近乎完美地達成顧客的要求 。六標準差是為了讓一家公司達成更高的獲利、更好的競爭力與顧客滿意度，以進行全面性的「文化變遷」。 六標準差流程改進透過DMAIC來解決問題： (1)界定 (Define)：界定問題和顧客需求。 (2)衡量(Measure)：衡量誤差和流程作業。 (3)分析 (Analyze)：分析資料並找出問題肇因。 (4)改進 (Improve)：改進流程並去除誤差的肇因。 (5)控制 Control)：控制流程已確定不再發生誤差。 經過以上之五大階段後，成功地探尋出造成流程變異之真因，針對這些主因進行改善。在改善之後，擬定有效的管控計畫，持續進行流程之監控，維持改善之成果。 文獻探討-直銷與物流中心 對於直銷的定義是：「直接於消費者家中或他人家中、工作地點或零售商店以外的地方進行商品的銷售，通常是由直銷人員於現場，對產品或服務作詳細說明或示範」(中華民國直銷協會，2007)。 目前台灣直銷業指的多半是所謂「多層次傳銷」。 由於多層次傳銷大多屬於會員性質，因此與其他零售業的特性有顯著的不同，其特色如下 (中華民國直銷協會，2007)： 1. 顧客加入會員後，會有級強烈的向心力和顧客忠誠度。 2. 對直銷商來說，直銷公司的信譽與各種的服務支持度十分重要。 3. 直銷公司對於所生產的產品品質要求較高。 4. 直銷是人的事業，對於會員顧客的服務非常重要。 物流中心有訂單處理、倉儲管理、物通加工、揀貨配送，甚至兼具尋找客源、擁有最終通路、採購、產品設計及開發自有品牌等功能，由於作業量的增加，今後流通市場將朝「專業化」、「效率化」、「整合化」的趨勢發展 在直銷業銷售過程中，具有整合機能的物流中心顯得格外重要，不僅提昇了通路配送的效率，對直銷業亦有策略上的意義，有助於市場的拓展與資訊的聯繫與收集，達到市場與通路的掌握，可協助直銷業掌握商品流通庫存，達到充分支援直銷商的目標 專案執行過程-定義 第一個步驟為定義專案，製作專案章程 (project charter)。本專案名稱為中心補貨控制流程改善專案。專案研究主題是針對該公司桃園物流中心對各分中心的補貨機制重新檢視，以降低缺貨率的發生。 經小組討論得知，由於物流中心對於各分中心存貨空間的訊息無法即時得知，以至於無法正確的掌握補貨數量，造成缺貨的狀況發生。此外，對於不同產品的種類銷售模式未區隔，造成補貨訊息錯誤。公司對每月不同時期的存貨需求量需要適時的調整，不同分中心的安全庫存天數需要重新檢視。 改善前該公司補貨頻率每天補貨一次，目標希望改善後達到隔天補貨。各分中心的某一品項暫停供貨時間 (temporary not available, TNA) 以10 天為目標。此外，補貨品項的數量不正確會影響不正常的調度次數，同時補貨頻率改變可能也會造成各分中心緊急補貨品項和次數增加。為了防止此項副作用，改善前緊急補貨品項平均每週40項，每週調度次數10次。設定專案目標為每週緊急補貨品項少於15項，調度次數減少到3次。 專案執行過程-衡量 利用流程圖分析後發現流程中包括六個主要的步驟：安全庫存的計算、確認分中心應補貨資訊、銷售變動的掌握、揀貨作業、出貨運送作業、分中心收貨。 專案小組利用I/O map 進行流程之輸入變數 (X)、流程作業與輸出變數 (Y) 的分析。補貨流程的輸出變數共有13 項，其中重要的輸出變數 (大Y)：合理的安全庫存量、正確的補貨品項、補