价值链管理.pptVIP

價值鏈管理 shared by Jeffery SHIAU 3月 24日 2003年 模組化 模組（modularity）的觀念乃是這些發展的核心－複雜的產品或流程的建立，是經由分別設計次系統，然後將次系統組合在一起順暢運作。 在模組化的世界中競爭，企業的導人同時必須重新設計組織的內部架構。為創造出卓越的模組，他們需要靈活迅速地因應市場，並運用瞬息萬變的科技，同時確定其模組是否依循架構的規定。解決此兩難問題的方法，乃為組織內部的模組化。正如同設計的模組化讓設計者們勇於嘗試，進而激發產品創新，組織的模組化將工作分攤給不同的小組，每個模組的發展因而能夠加速，且各自尋求不同增進效率的方法。 供應鏈模組化 巴西瑞森德福斯汽車告訴這家工廠模組在哪裡製造，卡車哪裡組裝，而獨立的供應商必須自行尋找原料與招募人手，以生產品出這些各自獨立的模組。就製造或裝配的角度而言，福斯汽車並非這些卡車的真正「生產者」。然而，福斯汽車建立了生產流程的架構及模組間的介面、訂定了每一家供應商所必須符合的標準，並在整個流程中的各個階段，對模組與卡車進行測試。 香港利豐供應鏈 不只是簡單地要我們的韓國辦公室在韓國或印尼辦公室在印尼找供應廠商。針對這張訂單，我們可能決定在韓國找到紡紗，然後運用台灣的織布與染紡技術。所以我們將紗由韓國運送至台灣。日本的拉鍊與鈕扣的品質最好，但他們通常將工廠設在中國大陸。所以我們向日本最大的拉鍊公司YKK下訂單，而這些拉鍊其實為中國製造。然後由於外銷配額與勞工因素，我們決定泰國為產品最後完成之地。所以我們將以上種種布料拉鍊全運到泰國。再因顧客急需這批貨，我們可能將這份訂單分給五家當地的工廠。 香港利豐供應鏈 幾乎所有我認識的公司都說他們是客戶導向。然而事實上到底是什麼意思？通常表示著休們設計主要系統，希望這個系統一般而言能配合大多數的顧客 許多供應商的貿易公司都是以地理範圍組織其架構，以各國為其利潤中心。而結果乃是很難將供應鏈最佳化。他們的各國利潤中心彼此互相競爭，自相殘殺 我們的基本營運單位則是事業部。只要情況得直，我們通常將整個事業部用來服務單一客戶。 價值 用最有效率的方式，為顧客量身訂做供應鏈，因應顧客需求 將供應鏈分解，然後將每一個階段都做到最好，以全球化的方式達成。 分散性製造所帶來的利益不僅遠高於後勤與運輸的成本，其所產生的較高附加價值，讓我們能向顧客收取較高的服務費 掌握需求 掌握利基 如果你能將整個購買週期由三個月降到五個星期，你便贏得了額外的八個星期，讓你能對市場趨勢更有把握。因此在銷售季末，你便省下了原來可能必須降價求售的差額 優質的供應鏈管理能省下產品輸送週期中的時間及成本。我們的客戶因而更能掌握潮流風尚，一年中可換上六、七季，而不只是之前的二、三季。 供應鏈價值管理 前採購(Pre-sourcing)指的是將篩選供應商的流程提早至產品概念發展階段，並儘量將此特定零件或系統的設計責任交與供應商。前採購讓工程相關事項得以同時進行，而無須一項接著一項，因而以加速整個產品發展流程。 「目標成本」，這種方式是先決定市場或最終消費者願意付多少錢買這輛車，然後再倒過來推算每個系統、次系統與零件所能有的最高成本。 SCM Tips 地理上的鄰近，能減低存貨成本，並促進彼此間的溝通。 短期內權力的利用可能為公司帶來一些利益，但長期而言則可能對企業本身造成損傷。 製造商與通路的合夥關係能以最低成本為顧客帶來最高的利益。 誠信供應鏈 誠信需要雙方降低其獨立性；換句話說，他們必須更依賴對方。 讓這些關係持續的並不是法律上約束力，而是雙方的信用，及因雙方看到由合作帶來的機會。 藉由建立互信，製造商與通路成員得以能力上產生互補作用，並降低交易成本、加速對市場的應變能力、並能以更具創意方法滿足消費者的需求。 因勢制宜 康柏電腦決定繼續由本土工廠負責某些高階多樣性且生週期短的電路板，而非外包給低成本的亞洲供應商，其原因即在於本土工廠給他們較高的彈性及較短的前置時間。 日本的主要服飾公司世界公司(World Company)將其基本款服飾交由低成本的中國大陸供應商製造，但當季服飾的生產仍是日本；因為能迅速回應市場趨勢為公司帶來的利益，遠高於使用當地高薪資勞工的成本。 從不先設計製造產品，然後才想到通路；相反地，我們總將物流系統視為替顧客提供價值的關鍵之一。 開拓重工 我們瞭解如果我們讓小松製作所或其他競爭者侵蝕我們在美國、歐洲或亞洲等地的市場，搶回來的成本將超過及時防衛的五倍以上。而這便是在決策上是否有長遠眼光或只是短視近利的差別。 當我們察覺代理商的營運績效不如理想時，我們馬上予以協助。我們非常在意他們的績效，因為我們希望他們成功。 策略 策略乃為一家公司界定生意的方法，並連結兩項現代經濟最重要的資源：知識與關係，或組織的能力與顧客。