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第九章 管理人员的配备 人力资源是企业第一资源 本章主要内容 管理人员配备的任务和原则； 管理人员的来源和选聘标准； 管理人员考评的内容； 管理人员培训的目标和类型； 第一节 管理人员配备概述 一、管理人员配备的重要性 是实现组织目标的重要保证； 是实现人适其事、人尽其才的基本要求； 是实施组织人力资源计划的重要途径； 是激励人才的有效手段； 二 、管理人员配备的任务 从组织角度看—— 保证位得其人，提高管理效率，更好地实现组织的目标； 从个人角度看—— 公平对待每位人员，保证人尽其才，提高他们工作的满意度。 三、 人员配备的内容和程序 人员选聘 四、管理人员配备的原则 人岗匹配 讨论题：管理者的“带病提拔” “带病提拔”的原因是什么？ 如何消除“带病提拔”？ 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 考虑要素： 组织现有的规模、机构和岗位； 管理人员的流动率； 组织发展的需要； 二、 管理人员的来源 内部提拔 三、管理人员的选聘标准 1、应有的心智模式 2、知识 ——专业知识 ——管理知识 3、经验和能力 一般经验和特殊经验；经验的利弊； 必备能力：决策能力和执行能力； 增效能力：应变能力和调控能力； 核心能力：创新能力； 四、管理人员的选拔方式 智力与知识测验 第三节 管理人员的考评 一、考评的目的和作用 二、考评的内容与程序 确定考评内容、考评者和被考评者； 确定考评方法、时间、等级及标准； 分析考评结果； 反馈和使用考评结果； 三、考评中通常的问题与对策？ 第四节?管理人员的培训与开发 ?一、培训与开发的重要性 这是保持组织人力资源优势，提高管理人员适应环境的能力，有效实现组织目标的战略措施。 资料：发达国家的终身学习 美国在1976年通过《终身学习法》； 日本1988年在文部省设立终身学习局，1990年制定《终身学习振兴法》； 欧盟将1996年定为“欧洲终身学习年”； 德国基本法明确：终身教育是国家的责任； 韩国在1999年颁布《终身教育法》； …… 二、 培训与开发的目标 发展能力 三、 培训与开发的类型 （一）在职培训与开发 工作轮换 设置助理职务 安排代理职务 主管职位替补训练 网络培训 业余进修 （二）离职培训与开发 案例：家乐福管理人员的选拔和培训 在家乐福培训中心，一堂关于创造力的课程正在进行。来自新加坡专业咨询机构的教师正在分配任务，学员则是全国各地近20位店长候选人。“这里有纸张、胶带，每张纸的成本是5美元，胶带是每5厘米10美元，每分钟的时间成本是20美元，请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后，你们要向大家展示自己产品的总成本、建议销售价格和利润，并向模拟客户推销这种产品。” 上述场景是家乐福店长候选人培训课程一个片段，类似课程还很多，覆盖家乐福各分店，兼顾从高管到普通员工各个层面。家乐福中国人力资源总监杨孝全表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。” 家乐福自1995年进入中国，已在华开设68家分店。每开1家店，就需要1个店长、5个处长、20个课长及更多管理人员。公司规模快速扩展对人才储备提出挑战。杨孝全介绍说，在店面管理过程中，家乐福的店长相当于企业总经理，拥有相当大的权限，家乐福各店都有不同的特色，主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。 店长任命以内部提拔为主，近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任，其中不乏从收银员一步步成长为店长的。店长培训是培训项目中的重中之重，也是启动最早的管理人员培训项目。早在2000年，家乐福就启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部集中培训。 如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。以本届培训学员为例，首先由各店店长推荐了近500名具有潜力的处长；再经过各地区总部讨论，选出31名候选人进入3天的选拔考试，其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识、英语水平及历年工作表现等进行测评，第三天由选拔委员会对其进行考核，最终选取前12-14名候选人，进入店长候选人课程培训。 如今已有7批、88人参加了该培训，其中72名已走上各分店店长岗位。这是家乐福各地区接班人计划的一部分。 店长是这样炼成的 店长课程包括财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训