王传福与比亚迪的奇传故事.docVIP

王传福与比亚迪的故事 王传福个人简介和比亚迪公司简介 王传福，硕士，高级工程师，比亚迪集团总裁、核心创始人。于1987年7月毕业于中南工业大学冶金物理化学系，同年进入北京有色金属研究院攻读研究生。1992年，王传福被破格委以北京有色金属研究301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长。1995年，王传福注册成立了比亚迪科技有限公司。 2002年，比亚迪股份(1211.HK)在香港主板上市。2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司（1211.HK）董事局主席兼总裁、比亚迪电子（国际）有限公司主席。2015年汽车做到中国最大，2025年做到世界最大，目标不变。2011年1月，底特律汽车展现场，这位比亚迪股份董事局主席兼创始人再次向媒体抛出了如是话语。 1995年，比亚迪股份公司创立，由20多人的规模起步。2003年时，就成长为全球第二大充电电池生产商，同年组建比亚迪汽车。2007年，比亚迪股份公司在全球拥有员工100000余人，公司市值已超过300亿人民币。截止到目前为止，比亚迪主攻汽车 遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。 从1995年到2007年，比亚迪由20人发展到10万余人，由资产250万成长为市值30亿的香港上市公司，集团连续13年实现了100%的跨越式增长；2003年比亚迪以制造业基因携带者、世界OEM冠军的身份横跨行业，成功进军汽车产业，并创造了汽车产业年增长500%的业界传奇。 比亚迪公司一直秉承着五心服务（即：用心，专心，诚心，细心，真心）的服务理念服务着他的广大用户，一路同驰骋是比亚迪汽车人的信念。 成本领先战略 比亚迪的基本竞争战略是总成本领先战略。 首先，选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；然后，以手工组装的生产线来对抗而不是期初成本大和更新换代成本高的自动化生产线；再次，具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本 ；最后，往产品下游延伸，进入电动汽车制造，试图复制低成本制造模式，并靠研发降成本 。 比亚迪的成功是凭借着他的好技术、好模式、低成本。就这一观点，王传福说过这样一段话：比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。 低成本+研发的双循环： 低成本自己动手做一些关键设备，把生产线分解成若干个人工完成的工序，人工代替机器，半自动化设备加人。 研发：开发领先的工艺寻替代材料，改进生产流程，技术不断创新。 一条将自动化生产线分解为一个个人工完成的工序的半自动生产工艺，在花费了100多万的投资后被发明出来。相比于最大竞争对手三洋占成本40%的高昂设备折旧，比亚迪却只有同等费用的3%。 比亚迪比日本厂商的成本优势： 比亚迪每天生产30万支电池，花了不到5000万元；日本生产线要投资16亿美金。 比亚迪生产模式易更换生产品种一般只需一天；日本生产线更换生产品种 至少要3个月。 王传福的逻辑如果按照同样的方式打造汽车，成本将是最大的优势，特别是将汽车定位为百姓买得起的经济型轿车。 我拿他1/ 10的钱就可以干 1.模具自给自足自己造模具，好处不仅仅是成本的降低 ，而且可以在车型设计的过程中与自己的模具厂随时沟通，节省大量沟通成本，而且也控制了利润的外流。 人海战术在人才方面，比亚迪将成本的优势表现得淋漓尽致。由于中国低廉的人力成本，比亚迪试图用人海战术，来达到国外顶级企业的工程力量。 自主研发无需购买一张图纸所以也不存在技术转让费的问题 4.自主品牌完全是自主品牌自然不存在缴纳品牌使用费的问题 按王传福的标准来看 一天做几百辆车还用机器手这种设备应该做奔驰、宝马。他甚至为其他投资商掏巨资造轿车而惋惜。别人要是像我有做电池的经历，就不会投50个亿造中华。我拿他1/ 10的钱就可以干他同样的事。 蓝图：向汽车业务倾斜 研发方向：燃油汽车，电动汽车，混合动力汽车 研究成果：2009年会推出纯电动车，2009年后所有比亚迪汽车都将配备双模的电动功能2008年下半年量产新能源汽车F6双模电动汽车。 比亚迪被戏称为电池黄埔军校。比亚迪在汽车发展战略上的最终目标是电动汽车，在这个目标下，电池和汽车被串连在了一条线。 比亚迪的核武器电动车技术： 电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池。汽车电池最