通过电影学习项目管理20140415.ppt

失败案例 姚明参加某个某个慈善活动，没有合适的衣服可穿； 机房搬迁时遇到封路； 恒大去韩国比赛，没有参加赛前的新闻发布会； Thank You 惩罚者 惩罚者 惩罚者 保护好自己 把车子的动力加强； 把车子的玻璃全部改成了钢板； 精良的武器准备； 在居所内到处安放有武器 惩罚者 惩罚者 做什么生意，跟谁做生意； 生活规律如何； 对手有什么软肋； 最亲近的人的生活规律； 最重要的得力干将； 利用他们的缺点； 惩罚者 Content 若干个为什么 电影告诉我们怎么做项目管理 项目管理内容介绍 问答 PMI与PMP Project Management Institute. (PMI)项目管理协会/目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。 Project Management Professional. 项目管理专业人员 始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。 什么是PMBOK？ Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系； PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。 5组流程，9大知识领域 项目管理的输入输出 什么样的项目是成功的项目 项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准 的范围，时间，成本，质量，资源和风险等目标，来考核项 目的成功，应该是基于干系人批准的最新基准来评价项目是 否成功。 PMBOK项目管理知识体系 最高层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较高层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较高层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目集 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 五大过程组 过程相 互作用 的程度 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 开始 完成 启动流程 启动流程 计划流程 控制流程 实施流程 收尾流程 识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员 项目必须有一个明确的范围 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工 作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主 要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪 些工作不应该包括在项目内。 在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划 启动流程 计划流程 控制流程 实施流程 收尾流程 计划流程 实施流程 保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通 识别并解决问题 化解冲突 启动流程 计划流程 控制流程 实施流程 收尾流程 控制流程 识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围 调整项目目标并获得项目干系人的许可 启动流程 计划流程 控制流程 实施流程 收尾流程 收尾流程 承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组 启动流程 计划流程 控制流程 实施流程 收尾流程 项目管理过程中资源投入模型 启动阶段 启动流程 计划流程 实施流程 控制流程 活动（资源投入）水平 收尾流程 项目综合管理 项目综合管理 项目计划开发 项目计划执行 综合变更控制 启动阶段 启动流程 计划流程 实施流