绩效考核指标最易扎的错六大命穴.docVIP

绩效考核指标最易扎错的六大“命穴” 绩效激励智慧 企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。 现象 绩效激励导师安权先生绩效考核 　　在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。 　　但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模型表现出了越来越多的问题。例如： 　　为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心； 　　在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势； 　　而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。 　　为解决这些实际问题，该企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。 　　他们引入了目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具，一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。 　　虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。 　　通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。 　　企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。 　　实际上问题究竟出在哪里呢？盖德管理咨询、盖德商学院首席绩效激励导师安权先生带您剖析： 绩效考核六大常见病态 常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一 　　简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 　　例如：忽视利润利润指标。 　　营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 　　而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 　　这显然违背了企业的真实意愿。 　　所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。 　　再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。　 病态二 病态三 病态四 　　简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。 　　这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 　　这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。 　　指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 病态五 　　简单讲，就是“各级指标脱节”。 　　一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 　　比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 　　比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。　 病态六 盖德管理咨询、盖德商学院首席绩效激励导师安权先生通过16年对中国效管理难题研究和实践，开设了《积分制.绩效激励智慧》训练营，至今已经开班17期，训练了300多家企业，