项目组织与团队管理.ppt

强矩阵型 平衡矩阵 弱矩阵型 全时 全时 部分时间 部分时间 部分时间 项目管理行政人员 项目经理/计划经理 项目经理/计划经理 项目经理/项目主任 PM协调员/项目主管 PM协调员/项目主管 项目经理的头衔 全时 全时 全时 部分时间 部分时间 项目经理 85-100% 50-95% 15-60% 0-25% 几乎没有 项目全时人员% 大到几乎全权 中等到大 小到中等 有限 很少或没有 项目经理的权威 项目型 组织 矩 阵 型 组 织 职能型 组织 组织类 型 项目特点 项目组织形式的选择问题 * 概 念：项目管理办公室是企业项目化管理的归口管理部门，也是协助项目经理达到项目目标的支持部门，它对企业项目的实施起到计划管理、组织协调与监控控制的作用。 职 责：开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持 企业项目管理的支持部门项目管理办公室 * 国防科研项目管理组织结构--企业项目管理的组织变革 4.关于矩阵组织的应用 CEO 项目经理主管 职能部门2 职能部门3 职能部门4 职能部门5 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调； 平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生； 强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。 矩阵式组织的优点 组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。 目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。 组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。 能保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用。 矩阵结构的融合能有效促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 平衡企业运营中分权化与集权化问题。 人力资源得到充分利用，一个关键人才可在多个项目中任职，使能力得到最大的发挥。 矩阵式组织的缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 项目负责人的责任往往大于权力，参与项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员没有足够的激励和惩罚手段。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。 需要很强的计划性，要有高效的控制系统，并设计界面清晰的操作流程。 矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 在矩阵型组织中， 项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成 部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成 项目经理与职能经理平衡的原则是基于企业整体效益的最大化 项目经理及部门经理必须共同站在企业的高度上对项目的重要性、资源的需求以及资源的可获得性进行充分的认识，从而管理好项目。 若项目经理仅仅关心自身项目的完成，或者部门经理只注重本部门的小利益时，牺牲的是企业的利益，最终也必然阻碍项目执行，同时损害部门利益。 当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管理人员出面解决。这时主管项目的副总，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要。 关于矩阵组织管理中的协调问题 要保证矩阵团队中项目与各部门之间协调一致： 必须把项目团队的目标、任务及工作计划透明化，让每个成员都明白自己工作流程、责任与权力 要求项目及各部门的工作节点安排由过去的单坐标确定转变为双坐标确定，既：职能经理在制订本部门工作计划时要同时考虑项目计划的需求，项目经理在确定项目工作计划时同时考虑职能部门的生产能力，从而得到最佳计划。 关键问题： 要明确团队成员的汇报关系，以及对什么职责和任务进行汇报 矩阵型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系：临时性的 项目经理（业务上）及相对永久性的部门经理（行政上），一般说来，这些人员对他们所在的部门有较牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忠诚奉献。 * 5.企业管理工作的项目化问题 业务工作项目化管理的思路： 任务实施的目标化管理 实现目标的约束性描述 目标工作的结构化表示 工作