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第七章 理解战略议题 一、战略议题的意义 i 在实践中，组织内部和外部会出现各种事件和信号。某些信号会很紧急，有些信号会很微弱，有些信号会很重要，有些信号会暗示着重大的机会或威胁，有些可能是深层问题的征兆。这些信号如何被战略管理者捕捉，能不能进入战略议程，对组织的生存和发展可能至关重要。对战略管理者来说，从面临的一大堆混乱无序的信号中找出最关键的议题，无疑是一件非常困难的事。 在实践中，人们经常不进行细致研究和周密思考就很快地创立问题议程。这样一来，当战略管理者处理那些具有误导性或不醒目的议题时，就可能作出错误的战略决策。 布莱森认为，战略议题的优点是：将注意力集中在真正重要的事情上。将注意力集中在议题上而不是问题上。 i  私组织有界限清晰的市场， 与政治的关联较薄弱， 而公共组织的情况则与此相反， 它们的市场界限较松散， 而权威网络却给它们施加了各种制约。其次， 私组织由机遇拉动， 而公共组织通常则由威胁推动。 这一点很好理解。 人们只要求政府和其他公组织尽量少做事、 少花钱， 对税收精打细算， 公组织只能在各种压力中寻找机遇。企业则不然， 它们需要的只是从无数的机会中找出隐藏的威胁。? 因此，由于自身的公共性，公共组织的议题更难于理清。???? 公共组织权威网络的复杂性决定了面临变革时利益冲突和博弈的复杂性。 V 劳动力供需变化等 这些因素纠缠不清，构成了战略管理者必须考虑的背景。 布莱森认为有四种创建议题的方法： 直接法、 间接法、 目标法、 成功远景法 直接法 战略管理者可以直接获得对指令、使命的评估，以及关于战略议题识别的SWOT分析。 直接法适用以下情况： 对组织的目标看法不一，或虽然取得一致意见，但组织目标过于空洞 不存在已设定的成功远景 没有权威机构能将组织目标强加于其他的利益先相关者 环境动荡不安以至于制定组织目标和远景是不明智的 间接法 间接法要求规划者对组织目前的使命、上级指令、利益相关者、目前组织的目标和现行战略以及其他相关背景做重新的评估，并运用头脑风暴法将这些项目的评估写在卡片上，从中综合归纳出相似的观点，作为备选议题。 目标法 目标法更接近于传统的规划理论。该方法以组织的目标和期望为基础来确定战略议题，它认为一个组织首先要建立自己的组织目标和期望，然后再开始识别需要阐明的议题以实现这些目标和期望，否则就会直接制定战略。要使得这一方法有效，取得对组织目标的一致性必不可少，并且组织目标要足够详尽，从而为制定议题提供有益的指导。当组织对自身价值不能形成统一意见时，这种方法是无用的。 成功远景法 要求组织制定出它在未来实现其使命并获得成功时的最好情况。在规划过程中，每个规划者对组织目标达到其理想情况作充分的想像，并写成一个不超过一页纸的脚本。当新的领导者上任，需要制定组织新的远景，以及在组织认为有必要对组织做根本的变革时，成功远景法很有效果 。 张力法 巴可夫认为可以通过张力的方法来形成议题，他认为：“议题是两种新情况间的张力，这两种新情况代表了组织内部或组织与环境间两级的对抗和矛盾。”比如：医院面临着住院率下降的局面，需要进行裁员。但医院与工会的合同限制了解雇员工的比率，这样，裁员和合同二者之间就存在一种张力。 大多数组织中都有类似的张力在发生作用，这些张力形成一个张力场（field of tentions)。张力场中各种力量的冲突可能会指引组织朝着不好的方向发展。 1  张力建构法不失为一个好途径。既然公共组织的议题复杂紊乱， 不妨把它们用张力的方式来构建。若干的利益相关体的博弈， 就组成了众多相互作用的张力。???? 每一个张力，就是组织的一个议题。这样， 通过对这些张力和组织环境的分析，可以对议题予以确认、组织和顺序排列。? 保罗· C·纳特和罗伯特·W·巴可夫认为， 用张力构建议题特别适合于公共组织。这类组织面临的政治和市场势力在同一时刻把它们拖向不同的方向，正如司法裁决和立法的冲突一样，对一个张力作出反应而不应付另外的张力会形成严重的两难困境。如果不处理好这些张力，组织就会受到权威网络中权势人物的打击。而在企业中张力