邮政金融发展型实方施案.docVIP

遵化邮政金融发展转型实施方案 遵化作为经济较发达的县域，市场环境优越，货币资金存量充足，成为各家商业银行竞争的主战场，外部市场竞争十分激烈，由于多年来金融业务发展市场营销与服务定位的偏差和自身能力建设的不足，造成当前储蓄余额的停滞不前。为让金融业务驶入健康、快速、持续的发展轨道，跳出当前固有的发展管理模式，实现金融业务发展及管理模式的全面转型，特实施方案如下： 一、指导思想 以“抓转型、促发展”为主线，以“打基础、管长远”为指引，以营销加服务双转型为切入点，通过实施网点功能转化、客户维护开发、团队素质提升、渠道建设管理等方面的系统转化，实现金融发展大转型。 二、转型目标及措施 (一）网点功能的转型： 现状及不足：一是网点人员优质服务水平不高，高峰期窗口接待能力不不足。二是网点人员只注重业务受理，不注重营销，特别是营销技巧和协作营销水平低。三是网点服务功能没有分区，硬件投入不足。 转型目标：由交易型向营销服务型转型。 转型措施：一是实施系列优质服务、礼仪服务培训，强化提升人员服务形象和服务水平。实施营销激励措施，改进晨会内容，每日计划考评，实现服务与营销双提升。二是对网点人员进行系统的销售转型培训，学习专业销售术语，掌握客户转介绍技巧，提升柜台内外销售水平。三是加大投入，有条件的网点设置功能分区，提升网点服务水平和形象。 （二）客户开发与维护的转型 现状及不足：一是客户开发依靠人海战术、亲戚关系营销，不能通过服务需求吸引开发客户，属于被动型营销开发。二是客户数据库没有有效建立，在客户分析、分层营销、系统维护方面不统一、不深入、不人性。三是大客户维护不统一，不深入，没有实现集中管理，个性化维护。 转型目标：客户开发与维护由被动分散型向主动集中型转型 转型措施：一是通过服务水平提升吸引客户，利用交叉营销和业务多样化绑定客户。二是通过大走访、大宣传、大维护建立客户信息档案，加强数据库信息的分析与应用。三是实行大客户的集中管理和个性化维护制度。 （三）大团队效能建设转型 现状及不足：一是大团队成员个体素质不高，业务水平低，营销能力差。二是大团队成员各自为战，优势不能互补。三是缺乏团队文化，激励文化、凝聚力不强，执行力不高。 转型目标：由低效型向高效型转化 转型措施：一是培育大团队文化，利用团队文化凝聚力量，团结力量。二是提升小团队协作努力。建立营业人员。理财人员、客户经理及管理人员三个层面的小团队，导入不同的激励文化，实现个体素质提升。 市场开发渠道建设转型 现状及不足：一是助农取款点建设缓慢，各网点建设水平差距较大，整体服务及效益水平不高。二是服务点业务拓展能力不足，不能从服务三农中取得发展。三是对于发展与合规的问题不能很好的处理。 转型目标：由单一型向多元化型转型 转型措施：一是扶持助农取款渠道建设，提升网点服务和市场开发范围，拓展广阔的金融市场。二是注重助农点人选和地点的布放，做好业务培训指导和日常监管工作，提升服务点人员服务和营销水平。 转型过程中的关键点及系列措施 网点功能全面转型是根本转变，是实行金融发展转型的关键点，转型过程比较缓慢而且需要持之以恒，持续推进。具体措施： 对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃 追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、 设备设施投放等硬件建设措施的同时要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 建立机制。转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经 理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 完善措施。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息系统化维护与管理，进一步提升客户服务满意度。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高 4、抓好转型培训，重点在营销产品和营销话术上下功夫，将产品卖点熟计于心，为客户算好收益帐，灵活推介，变“要我发展”为“我要发展”。根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训