管出员工责任心.ppt

管控不是取决于某个管理者的判断，而是取决于一套系统的规则和制度。 案例 秦歌是一家商贸公司的总经理，具有出色的管理能力，对员工极其友善，时常帮助员工解决个人问题，深得员工的支持。可以说，只要是秦歌提出的计划，员工无不努力实施。秦歌本人也是某名牌大学的MBA，深谙管理之道，具有出色的规划能力。但秦歌是个非常注重情面的人，总是拉不下米昂子对员工进行管控，一旦任务安排下去就任由发展。最终，尽管员工们很努力，但始终达不到秦歌的要求。 管控并不是为了约束人性，而是为了培养员工的职业化。只有员工做到职业化，公司计划在实施过程中才能得到完善的执行。 责任不清 1 寻找各种借口 2 口头答应，没有实际行动 3 对自己不负责，敷衍了事 4 “小王，小李，你们俩把这个文件处理一下。” 结果谁也没有处理，还相互推脱责任。 案例 宋宇是一名知名院校的MBA,被长发集团的无总裁邀请担任公司市场部总监。宋宇到任后，积极地对市场状况、消费者心态、竞争对手以及下游渠道进行了分析，制定出一套全面发展市场的策略，这套策略同时解决了市场的长期发展和短期需求。经吴总认可后，宋宇亲自在南京、上海等城市进行了样板市场的建立，获得了预期的效果，销量提升了20%之多。一时，宋宇成为集团上下交口称赞的“能人”，于是，销售部、企划部、战略发展部等纷纷将任务转嫁给市场部。宋宇向吴总反复提及这些事，但吴总认为他个人能力出众，应该分担更多的责任。而市场部人员见宋宇来了之后，销量立即上升，也都将自身的工作推诿给宋宇。这样，宋宇整天忙着一些不应由他负责的一些事情，精力花费不少，效果却寥寥无几。宋宇最终上交了离职报告，尽管吴总再三挽留，他还是选择了离开。 让每个人都明白自身的责任，并清晰传达一旦责任从责任人身上条理，责任人就要受到相应的惩罚。 定位后的责任，让人难受。 唯一的办法就是解决它。 “我已经很努力地做了，但我的能力不行，只能做到这一步了。” “早晨下雨路滑，所以迟到了。” “我在网上搜索了好几遍，根本找不到你想要的东西。” …… 案例 中宇客车制造公司隶属于一家民营工业集团公司，已经连续5年没有是实现预期的目标了，我们曾经作为战略顾问多次参加过他们的年度分析会议。当集团CEO对中宇公司的业绩提出质问时，中宇公司总经理提出了一大堆的借口：资金短缺、人员素质不高、技术人员不够、供应系统不完善，令人惊讶的是，集团董事会屑然对这些借口颇为认同。于是，轮到我们发言时，我们说了一句话：“我们相信明年的中宇公司依然无法实现既定的目标。”所有与会人员一阵哑然。 客户要的，才是结果。 1 可量化的，才可交换。 2 只交换结果，不交换过程。 3 员工认为，只要自己付出了努力，就该得到应有的报酬。但是，客户要的是结果，不是过程。 要让员工认识到，关心结果，才是关心自己的报酬。 “王建辜负了我的希望，我把整个工厂都交了他，他却弄得一塌糊涂。” “小李真的很让我失望，我在他身上寄予了很大的希望，最后却连招呼不打一声便离职了。” “我希望大家好好努力!” “或许我见过的管理者关于执行方面犯下的最大错误就是将希望和考核混为一谈。许多管理者并不知道，人们只会做你考核的事情，而不会做你希望的事情。” ——郭士纳 几种形同虚设的考核 只对总体的、公司层面的结果进行考核。 各个部门各自为政，自行制定考核标准。 认为一些部门的工作根本无法考核 1 2 4 考核的依据是揣测和推想，而不是事实依据。 3 从早到晚工作忙不停，这个还没弄好，又要处理另一件事。处理完这个人的事又要处理那个人的事。最后一件完整的事都没做完。 所有时间都花在工作上，没空陪家人，家人抱怨连连，自己内心愧疚又没办法改善现状。 自己忙得喘不过，员工到十分悠闲，甚至很多人无所事事，自己又没时间去管理他们。 如果符合以上三个现象，那么说明——你被原本属于员工的责任团团包围了。 1 第一种：怀疑下属能力 张经理负责一个团队的开发项目。他在这方面有着多年经验，团队成员都比较年轻，没什么经验。整个开发过程张经理忙地不可开交——指导小李的方案，检查小王的进度，帮助小陈完成测试……团队也渐渐养成了一有困难就找张经理的习惯。 张经理连着几天几夜加班，精力透支，但又不放心他们，总觉得什么事都要自己亲自去操心才能顺利完成。 案 例 第二种：不善拒绝，随意承诺 王总本来打算花两个半小时做一份计划。刚做了半个小时，下属过来请他帮忙给活动提点建议；刚处理完，一家客户公司来电希望他帮忙提供一些资料，整理好了发送给他们；发完邮件发现收到一份新邮件，关于一次会议安排情况