海尔新入职员工培训资料.ppt

海尔集团培训同步流程示意图 1、培训需求 （围绕企业发展战略及目标） 2、不断创新及拓展培训内容及形式 3、创新培训的支持（基础及软硬环境） 4、培训的绩效评价 （与人力资源结合，提高培训效果） 5、培训监 督体系 （培训与激励结合） 回报社会 （与客户用户共同提高） 回报社会 (与供应链共同提高） 计算机信息系统 海尔企业文化 培训的目标必须与企业的发展目标相结合 海尔培训原则： 干什么学什么，需什么补什么 急用先学，立竿见影 培训要求： 管理人员每年培训时间不少于100小时 操作员工不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，以完成工作目标进行培训 不断创新及拓展的培训内容 价值观培训 创新思维 履行岗位技能 再提高 创新 内容 价值观是海尔所有培训的核心 企业文化分为三个层次： 物质文化、 制度行为文化、 精神文化 创新是企业文化的灵魂 价值观： 什么是对的，什么是错的 什么该干，什么不该干 价值观培训方式： 《海尔人》宣传 上下灌输、上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的“画与话” 灯谜、文艺表演 以全球的目光、超前的创新思维培养高素质的人才 借力的思路 全球的思路 创新的思路 培训与履行岗位资格紧密结合 上岗“三应”培训BOM 岗位培训BOM 技能提高BOM 动态记分激励考核培训BOM 再提高培训 学历培训 工商管理知识培训 新知识培训 不断创新及拓展培训形式——战略在现场 现场 案例 即时 互动 创新 形式 现场培训，培养员工务实精神 工作现场变为培训现场； 现场 路线 试点 案例培训，塑造实战型人才 以现场鲜活实际的案例 将管理考核单变为培训单 专业会变成培训会 现场 路线 试点 “即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性 以工作中随时出现的案例、到现场即时培训 以现场的最优、最劣案例培训 互动培训，碰撞出闪亮的火花 非“填鸭式”，而是全方位“互动” “教 — 学”、“学 — 学”、“教 — 教” 将索赔单变为培训单 研讨会 成果发布会 头脑风暴 小组式 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 一星 员级 U级SBU 二星 四星 五星 高级 中级 助级 B级SBU S级SBU 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 职业生涯设计： 三星 限期多长时间达标 1998.9.8----2003.9.8 流程再造第一阶段：组织的再造 2003.9.8----2008 流程再造第二阶段：人员的再造 人人都是SBU，副总裁兼任本部长 海尔的四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。 流程再造第一个阶段，海尔的组织结构进行40多次调整，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织。 海尔市场链流程图 家居 彩电 手机 电脑 每个员工成为经营者（SBU）—真诚到永远 一站到位的服务（对外部用户） 一票到底的流程（对内部用户） 型号 经理 需求 分析 用户 商品 企划 产品 开发 市场 推介 产品 试制 定单 执行 质量 改善 满意 需求 按销量索酬 邢强与酸菜冰箱 采购经理SBU损益表 海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元。 型号经理SBU损益表 经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。 抱怨 海尔人力开发使每个员工都能成为创新的SBU 普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共 746个。 驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。 海外员工SBU：中国总部派驻员工---意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创