态度与工作满意度概要.pptVIP

态度与工作满意度 态度与工作满意度 1、态度与工作满意度的基本知识 2、案例分析 3、前沿观点与不足之处 1.1、态度概述 1.1.1态度的概念与结构 概念：态度是指一个人对某一客体所持的评价与心理倾向； 结构：认知、情感、行为 1.1.2态度的特征 社会性、对象性、协调性、稳定性、潜在性 1.2、态度理论 1.2.1、态度的一致性 态度的认知、情感和行为在一般情况下保持一致。 1.2.2、态度改变理论 （1）三程序理论：顺从、同化、内化 （2）认知失调理论：改变、增加、强调 （3）平衡理论：态度一致，状态平衡 （4）参与改变理论：个体态度的改变依赖于他参与活动的方式。 1.3、工作满意度 1.3.1、概念：指个人在组织内工作的过程中对工作本身及其有关方面的感受。 1.3.2、影响因素： 1、报酬 2、工作本身 3、工作环境 4、人际关系 5、晋升机会 6、领导风格 1.3.3、工作满意度与员工行为 （1）满意度与工作绩效：正相关 （2）工作满意度与客户满意度 （3）工作满意度与缺勤率：负相关 （4）工作满意度与离职率：负相关 （5）工作满意度与工作场所越轨行为：负相关 2.1关于态度的案例 世界各地员工敬业驱动因素的差异 1.法国员工：当然是生活 与其他国家的员工相比，法国员工更注重生活和工作的平衡，他们觉得持续的工作压力已经开始挤占35个工作小时之外的时间。不过，他们也会很乐意为客户提供超值服务。而且，他们需要得到更好的尊重，这是法国员工最重要的敬业驱动因素。参与调查的受访者中，少于一半的法国员工认为自己在工作中有尊严并得到尊重，低于40%的法国员工认为他们被鼓励进行创新。 2.美国员工：更看重是否受到尊重 美国员工渴望受到尊重，并愿意为自己的职业发展付出更多。在那些感觉得到应有尊重的员工中，有80%以上的人表示愿意做自己职责范围之外的事情以帮助公司取得成功。此外，相信职业目标可以实现对美国员工来讲是影响敬业度的一个关键因素。近90%美国员工愿意付出更多的努力，如果他们看到自己职业发展的机会。 3.日本员工：绩效虽然好，基本工资怎么办 在日本，基本工资和绩效报酬对员工来说尤为重要。相对来说，日本人对他们的基本工资普遍不满意，但他们认为绩效措施能够激发工作积极性。给管理人员的提示是：基本工资问题必须解决，但不应该在绩效报酬栏目中支出。 4.印度员工：敬业更关注当下 在印度，工作类型及晋升机会是员工敬业的首要激励因素，大部分公司能够满足员工的这方面的需求，员工对认同感发出良好的反馈：80%的受访者表示会推荐其公司为“工作的好去处”。印度管理者应继续在员工所关心的问题上采取主动，包括帮助职工了解奖励体系和公司的培训计划。 5英国员工：关注客户 英国员工非常认同公司客户导向的做法，有80%的受访者表示其所在部门了解顾客的需要。但他们认为公司产品及服务的声望已经滞后。英国员工对其在工作中实际所拥有的自主权也感到非常满意，但对于管理层的信任和满意度大打折扣。其敬业驱动里的关键组成部分是能够从工作中获得个人成就感，大约有70%的受访者对此持肯定态度。 分析：处在社会环境中的人，其行为要受到生活环境、经验、个人生理素质的影响，但个人对环境所作出的反馈与他本人的态度有莫大的关系，正如我们所知道的，态度有三种成分构成：认知、情感、行动，认知是前提，情感是基础，行动则是核心，因此组织要想取得高效率只能是通过改变员工的态度，提升员工的满意度，越幸福，才能更高效。 2.2关于工作满意度的案例 肯定员工的个人价值 尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但狄高志却认为薪酬并非创造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意去。我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。 根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了酒店把我们当绅士淑女看待之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为首先要给员工一种作为个人被认可的感觉。当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好，但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。 与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作。平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。作为管理者