第二部分-运营流程与案例.pptVIP

运营管理 课程安排 专题2：运营流程与瓶颈 产品/服务的设计 案例讨论：草籽娃娃 运营管理流程 案例讨论：加拿大渔业公司 运营管理流程设计 约束理论 拉动与推动 JIT生产 课程总结与反馈 运营管理的框架 运营战略模型 2.1.1快速推出新产品的益处 2.1.1快速推出新产品的益处 2.1.1快速推出新产品的益处 2.1.1快速推出新产品的益处 2.1.2新产品的分类 按与现有产品相比较而言的创新程度，可分为三大类： 派生产品 换代产品 创新产品 2.1.2新产品的分类 简化或完善现有的功能，改进产品以降低成本。其是对现有产品的补充和延伸。 2.1.2新产品的分类 需要带给顾客更新的解决方案，从而拓宽产品族，既能保持市场活力，又能延长产品族的生命周期。其对企业利润收入的持续增长很重要。 2.1.2新产品的分类 又称突破性产品。需要对产品设计或流程进行很大的变动。其能成为企业的核心业务，使企业成为创新产品的市场先入者。 2.1.3新产品开发过程 2.1.3新产品开发过程 2.1.4产品设计的成功因素 由外而内的设计。把顾客对产品的使用需求作为所有 产品开发的 核心。 2.1.4产品设计的成功因素 快速成型。通过原型将概念可视化，以尽快从顾客和 管理者那儿获取反馈 2.2.1制造型企业的流程选择 2.2.1制造型企业的流程选择 2.2.2服务型企业的流程选择 2.2.3新服务开发过程 2.2.4服务系统设计矩阵 2.3.1不同方式制作汉堡包的流程图 2.3.1不同方式制作汉堡包的流程图 2.3.1不同公司制作汉堡包的流程比较 2.3.2流程分析 Bottleneck（瓶颈） 限制整个流程的产出率的能力最低的那个环节. Capacity versus Demand（能力与需求） 能力是指公司的产出能力; 需求是满足顾客需求的产品的产出水平 Make-to-Stock(备货型)--标准化产品 Make-to-Order（订货型）--定制化产品 半定制化产品---模块化 流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动 另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成 组成流程的活动有 “增值活动”和“非增值活动”之分 而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程 管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标 2.3.3流程分析 流程中常用符号及其含义 2.3.3流程分析 Service Blueprinting（服务蓝图） 将顾客放入流程图中考虑: 识别流程 识别失误点 建立标准执行时间 赢利分析 Line of visibility（可视线） 可视线上方: 服务前台与顾客直接接触，注重提高服务质量. 可视线下方: 服务后台在顾客不在场的情况下进行，注重流程效率 擦鞋之角的服务蓝图 2.3.4 业务流程 Business Process（业务流程） 一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列 Examples of Business Processes 业务流程分析 2.3.4 业务流程 Map the Process（绘制流程图） 直观分析业务流程: 明确流程步骤 每个步骤所需时间 各步骤所需资源 按跨步本职能来划分 Granularity（改进） 实施流程再造同时再造流程. 按照职能部门绘制的业务流程图 流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提条件 流程推进工作管理组织结构 常用的企业过程建模工具介绍 国外咨询公司使用的企业过程建模工具 准时制生产方式(JIT) 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 准时制生产方式(JIT) 准时制运作 JIT的概念 将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点 无情地消除浪费 浪费的含义包括： （1）多余的生产要素； （2）制造过剩； （3）库存； （4）长距离搬运； （5）作业转换时间； （6）不良品； （7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。 准时制运作 JIT的背景 准时制生产之“心”、“技”、“体”： 不同力量主导的生产方式比较 现