中外合资企业母公司主导型公司治理模式探析.docVIP

中外合资企业母公司主导型公司治理模式探析 内容提要：中外合资企业虽然作为一个独立的法人实体而存在，但其公司治理结构并不具有独立性。合资企业的董事会由母公司所主导，其职能残缺不全；高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清；母公司各自制定经理人员的考核标准，内部监督处于次要地位。合资企业的公司治理模式虽然受到国外母公司治理模式的影响，但不同国别背景的合资企业均能针对中国独特的政治经济环境作出治理结构上的调整，有效地协调各利益相关者的关系。中外合资双方由于战略目标的不同，以及双方在资源和竞争能力上的差异，外方母公司在公司控制权上逐步处于主导地位。合资企业正在不可避免地溶入国外跨国公司所建立的全球生产体系之中，这一趋势对我国现行的政策体系构成了严峻挑战。 关键词：公司治理 合资企业 模式转型 中外合资企业是中国企业与跨国公司进行战略合作的一种典型形式。通过与跨国公司的合作，中国企业在资金、技术、管理经验和进入国际市场的渠道等方面获得了重要的支持；与此同时，跨国公司通过与中国企业的合作，有效地克服了市场进入壁垒，使其能在更加广阔的市场范围内运用自己的核心能力，并为进一步整合全球资源，创立新的竞争优势创造了条件。然而，中外合资企业毕竟是潜在的竞争对手之间的合作，为了解决一些暂时的困难，双方走到了一起。合作动机的短期性和双方长期发展目标的冲突，使得这种合作关系面临各种机会主义行为的威胁。如何有效地防止机会主义行为对合资企业的侵害，更好地协调合资双方的利益，是中外合资企业公司治理机制所要解决的首要问题。本文将以南开大学课题组对天津开发区中外合资企业的调查①为基础，探讨中外合资企业公司治理机制的特点，并对中外合资企业公司治理模式的转型及其长期影响作出评估。 一、揭开中外合资企业公司治理的面纱 中外合资企业在法律地位上虽然具有法律独立性，但它本身是否作为一个单一的经济实体而存在，却并未受到应有的重视。公司法律特征的最大特点就是它是一个法人实体，而这一点又与中外合资企业对母公司，特别是国外母公司的从属程度发生了冲突。从法律角度上讲，应该是投资者被授权进行公司治理结构的抉择，而在中外合资企业，公司的股东往往是中外几家公司，最终的投资者并不直接插手合资企业的组成。这些因素导致了中外合资企业的公司治理结构与一般企业的公司治理结构的重大差异。这种差异集中表现在如下几个方面： 第一，董事会的构成由母公司所主导，董事会的职能残缺不全。 根据我们对天津开发区200家投资额在1000万美元以上的“三资”企业的调查，合资企业通常是采取有限责任公司的形式设立，合资企业的股东一般只有中外两家投资公司，因而在治理结构上没有股东大会，董事会无法通过股东大会产生。合资企业董事会人员由中外双方协商产生，其比例取决于公司的股权结构。双方协商产生的董事组成董事会。董事长在中外双方合资洽谈时就已拟定，但要通过董事会认可。在董事会的构成方面，只有10%的企业聘请了外部董事，90%的企业没有聘任。从董事会的规模来看，中外合资企业董事会的规模较小，以中日合资企业为例，天津中日合资企业董事会的平均人数为6.3人，而日本母公司董事会人数都在18~20人之间。 董事会的权力配置是公司治理的核心问题，也是确保董事会有效履行职责的前提。董事会的功能一是监督，包括明确责任和监督检查两个方面；二是决策，包括制定战略和制定政策两个方面。虽然各国公司的董事会类型有所差别，但是强调董事会的作用和职责，提高董事会的效率是各国公司治理中普遍重视的问题。从我们调查的情况来看，中外合资企业董事会的权力配置和职能的发挥与母公司的董事会有很大的差别。由于合资企业的董事和董事长由母公司直接指派，因而合资企业的战略制定和实施需要得到母公司的同意方能进行，其职责实际上是负责落实母公司下达的经营战略意图，一些重要的决策，如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上由母公司决定。董事会要对母公司负责，并接受母公司监督，母公司有权撤换不称职的董事。 由此可见，中外合资企业的董事会是母公司行政指派的产物，董事会的一些重要职能都由母公司代为行使，合资企业董事会的非独立性表现得非常明显。 第二，高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清。 从公司治理结构的一般委托#0;#0;代理关系来看，股东大会或股东会对董事会是一级委托#0;#0;代理关系，董事会对经理层是另一级委?amp;#0;#0;代理关系。在这两级委托#0;#0;代理关系中，委托人和代理人的关系十分清晰，责任也非常明确，经理层对董事会负责，董事会对股东负责。但据我们调查，中外合资企业的情况并非如此。在合资企业中，母公司不仅直接任命总经理和副总经理，而且还直接任命关键部门的经理。虽然这些任命要经过合资企业董事会的同意，但这往往是一种形式。这种状况导致了