林财丁编译(Robbins)组织行为(第九版)学习指导书.pptVIP

林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版) ?滄海書局 第四章 知覺與個體決策 課後須知 解釋人們對同一件事何以會有不同的看法。 決定歸因歷程的三項要素。 人們的知覺或判斷捷徑，如何協助或扭曲對他人的判斷。 決策過程如何受到知覺的影響？ 解釋理性決策的六大步驟及其假設。 課後須知 描述有限理性決策者的行為。 指出六種常見的決策偏差或謬誤。 在何種狀況下個體最可能用直覺來做決策？ 比較三項倫理決策準則。 知覺 p72 知覺是個人將感官印象加以組織、詮釋，並賦予意義的過程。 人們的行為是依據他所覺察到的真相，而非真相本身，經由知覺歷程所覺察到的世界，才是攸關行為的世界。 影響知覺的因素 歸因理論 當我們觀察人的行為時，我們試著推敲該行為出之於內在或外在原因。 內在歸因 ─ 指行為可以在個人的控制之下。 外在歸因 ─ 行為的產生是受到外在因素的宰制，也就是行為的產生是由於情境的因素所侷迫。 歸因的決定要素 p74 獨特性 Distinctiveness – 個人是否會在不同的情境或面對不同的對象時，表現出不同的行為？ 共同性 Consensus –不同的人面臨同樣的情境，是否有相同的反應或表現？ 一致性 Consistency –人們的行為表現是否始終如一？ 歸因的決定過程 p75 歸因偏誤 基本歸因謬誤 --- 當我們判斷別人的行為時，傾向於低估外在因素卻高估內在或個人因素的影響。 自利偏誤 --- 對自己的成功歸因，傾向於歸諸自己的努力或能力等內在因素，卻把失敗歸於運氣等外在因素。 判斷他人的捷徑 p76 選擇性知覺 – 特徵突出的人事物，較容易被覺察到。 月暈效應 – 根據單一特徵，如聰明，類化到其他層面的一般印象。 對比效應 – 對某人的評價受到其他人的影響。 投射 - 把自己的特徵推演到別人身上稱之為，這個行為傾向會扭曲對別人的知覺。 刻板印象 – 根據對方所屬團體形成知覺印象。 知覺與決策的關連 p78 決策是對問題所做出的反應。 知覺影響到： 覺察問題的存在 資訊的詮釋與評估 分析與結論的偏誤 理性決策模型 p79 界定問題，問題源自「現實」與「理想」的差距 確認決策準則 對確認的準則進行個別的權衡 找出能夠解決問題的所有可能方案 分析和評估每個方案 最後的步驟是評選最佳方案 模式的前提假設 問題明確 知悉所有方案 清晰的優先次序 一致的優先次序 無時間及成本限制 追求最大效益 決策者的創造力 理性決策者也需要創造力，產生新奇而有用的點子的能力。創造力最大的價值在於： 能使決策者更充分瞭解和評估問題 看到別人所看不到的問題 幫助決策者找出所有可行的方案 辨識目前尚未浮顯的方案 創造力三成分模式 有限理性 p83 人類有限的訊息處理能力，無法達到「最佳解」所必須具備對所有相關資訊的完全吸收與理解。 所以人們在做決策時只能追求滿足化而非最佳化。 人們只從問題中抽取必要特質(essential features)，再架構成簡單的模式，然而並未捕捉到其中所包含的所有複雜性。 常見的偏差與謬誤 p84 過度自信偏誤 Overconfidence Bias –愈是深入瞭解問題，愈不可能顯示過度自信；考慮專業以外的問題時，較可能出現過度自信。 基準點偏誤 Anchoring Bias –當人們的思考固著於初始資訊，容易發生基準點偏誤，無法正確地調整後續資訊。 附和偏誤 Confirmation Bias –主動尋找支持先前做出的決策訊息，忽視與過去的判斷相違背的資訊。 常見的偏差與謬誤 p85 便於想起的偏誤 Availability Bias – 根據便於從記憶中萃取的資訊作為判斷的標準。 代表性偏誤 Representative Bias – 考量眼前案例與先前的情境或類屬之相類似程度，以判斷事件發生機率。 加碼投入 Escalation of commitment – 即使知道如此決策會有負面的效應，仍加倍投注，鑄成一錯再錯，埋下更多的沈沒成本。 常見的偏差與謬誤 p87 隨機偏誤 Randomness Error – 認為自己可以控制或預測純機率事件的結果。 後見之明的偏見 Hindsight Bias –在知道事情的結果之後，誤以為自己老早就預測到事情會怎麼發生。我們不擅長正確地回憶當時我們如何看待仍屬不確定的事件，似乎擅長於重新建構當時的場景，過度回溯而認為「早就知道了」。 直覺決策 p88 源自過去經驗所產生的潛意識過程。 無法擺脫理性分析的過程，兩者之間彼此相輔相成。 可以是決策的強大力量。 何時使用直覺決策 p88 高度的不確定性 無前例可循 無法以「科學的方法」