3管理咨询方法.pptVIP

管理咨询方法 管理咨询的基本特征 管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。 企业要注意发挥“外脑”智囊的作用 市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡 企业什么时候需要管理咨询 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时； 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时； 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； 当企业需要加强进入市场能力时； 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； 当企业需要作管理上的局部改善时。 国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务 当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助； 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策； 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便； 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。 总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。 管理咨询介绍 国际范围的服务 遍及各国的分公司 多国的员工 各国的知识 通过以上三点，提供国际范围内的服务 使命 帮助客户进行显著与持续的改善 研究原则 以伙伴关系共同解决问题 客户团队成员积极参与 经常讨论、头脑风暴、专题会议 综合以事实为依据得分析与商业判断 尽力挖掘不容置疑的事实 利用公司的行业知识和客户管理人员的判断 与决策制定者进行连续的相互磋商 每4-5周对成绩进行一次回顾 每周与CEO会谈一次 无需惊奇 决策制定者必须参与 结果组合 尽早集中精力于实施 通过学习掌握技能 合适时，进行指导 团队方针 团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行 我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释 阶段 主要工具 思考（关键词） 1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐 问题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树 管理咨询顾问的职责 管理整个项目 进行专业分析 结合所有建议 提供专业知识 进行变革 定义解决问题的关键 规划团队会议 确保最高水准的工作质量 构建解决问题的方法 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析 通过一致性和偶然性来测试战略 确保选择经过严格测试 使建议具有操作性 分享其他情况下的经验 保证客观性 引进思考问题的构架 吸纳教训 规范有效沟通 推进一致行动 客户成员 提供有关公司和行业的具体情况 收集信息，尤其是内部的 与管理咨询顾问合作分析信息 解决问题通常采用的方法 神话 事实 第一步 陈述问题 清楚陈述等待解决的问题 一个好的问题陈述的特征 一个主要问题或牢靠的假设 具体，而不泛泛 有内容的（不是事实的堆砌或没有争议的断言） 可操作 关注于为了前进，决策者需要什么 第二步 解决问题 为什么用逻辑树 1、把一个问题分成几部分，以便 解决问题的工作可分成易于控制的部分 在不同部分之间可以设置优先权 职责可以分解到个人 2、确保解决问题的完整性 解决问题的不同部分将最终解决整个问题 各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题 3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论 第三步 忽视非本质问题 在不断反复提炼过程中完成第一步 假设/理论和资料之间探寻真知灼见 使用2-8原则 把努力集中在最重要事情上 经常问“如果这样……将会怎样”，同时提醒自己是否忘记什么 在研究复杂的问题时，忽略非本质的问题是合理思维的关键 第四步