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　　3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顾客（Customer）。 竞争对手（Competition）。 　 公司战略 　　公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势： 选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现 1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。 2、简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 提供的产品。 执行的功能。 　　这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。 3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 战略规划单位　　为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。 　　为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服务等。这并不说战略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研究与发展。这一原则的真意在于：一个好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，然而，作为一个战略规划就必须能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合形成的差别。 战略规划单位的确定　　战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有 边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。在这种情况下，也许战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。 　　出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略， 顾客战略 　　依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。 顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是要优化其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。 消费者组合的变化：　　随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。 竞争者战略 　　除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞