激励与人性管理.pptVIP

* 人性管理技术 道格拉斯·麦戈雷格（Douglas McGregor）提出了两种截然相反的观点：认为人的本性是消极的X理论，以及人的本性是积极的Y理论。在观察了管理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论： 一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础之上的。他倾向于根据这些假设塑造自己对待下属的行为。 人性管理技术 根据X理论，管理者持有以下四种假设： (1) 员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作 (2) 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、或惩罚，迫使其达到目标。 (3) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； (4) 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且不具备进取心。 人性管理技术 根据Y理论，管理者持有四个相反的假设： (1) 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事； (2) 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； (3) 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； (4) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。 激励技术 我们可以用外在的行为来定义激励（ m o t i v a t i o n）：受到激励的人比没有受到激励的人表现出更大的努力，但这样的定义是相对的。 没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。 在我们的术语中，“需要”（n e e d）一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。 激励技术 激励的基本过程 未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。 激励技术 如果我们接受麦戈雷格的分析，那么激励的含义是什么呢？ 答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。 X理论假设低级需求主导个体行为， Y理论假设高级需求主导个体行为。 麦戈雷格本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。 遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y理论后，改变了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以后能有新证据表明X理论或者Y理论能适合于特定的情境。 生理需要 安全需要 社交需要 社交需要 尊重需要 自我实现 更高的薪资 有价值的感觉 自我价值 马斯洛的需求层次理论 生理 安全 归属与爱 尊重 自我实现 马斯洛的需求层次理论 五种主要需要渐进变化图 需要的相对强度 时间 A B C 生理 安全 爱与归属 尊重 自我实现 D 激励因素 精神 保健因素 物质 赫兹伯格的双因素理论 满意因素与不满意因素比较 赫兹伯格的双因素理论 根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。 因此，赫兹伯格把公司政策、监督，人际关系，工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。 如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是人们所寻求的内部奖励。 现代激励理论 早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。 许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。 我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。 三种需求理论 戴维·麦克利兰（ David McClelland）和其他人提出了工 作场所的三种相关动机或需求： (1) 成就需要（n A c h） 追求卓越，实现目标，争取成功 的内驱力。 (2) 权力需要（n P o w） 使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。 (3) 亲和需要（n A f f） 建立友好和亲密的人际关系的欲望。 三种需求理论 一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种欲望，希望使事情做得比以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。 当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0 . 5时，也就是他们估计具有5 0 %成功的机会时，他们的绩效最高。他们喜欢设置