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实施会计电算化K/3系统纪实 一 、长征路上的垦荒者 新希望的到来给我们千喜鹤带来了新的理念和管理思想，冲击着我们每一位老千喜鹤人，作为一名老千喜鹤人，我喜欢每一次的变革，更喜欢其带来的冲击力，让我心随它动。 为了加快推进财务改造进程，细化财务核算和管理，提高财务人员工作效率，为千喜鹤工业的腾飞做好准备，变革的钟声首先从财务管理敲响了。 从4月3日对实施会计电算化项目的请示到4月4日的批复，短短一天的时间就做了决定——在会计电算化项目工程指挥部总指挥刘延云董事长、电算化项目经理李彬总监的指导下，设立专门的电算化推进指挥部及实施机构，牢记项目宗旨，坚持按时按标完成此项艰巨任务。 此次实施任务不同以往，先前我们公司用的是清软伟业商务管理系统，是一个纯粹的物流系统。财务部只能从其中获取相关的数据，并不能实现与其真正的对接，而此次所要实施的金蝶K/3系统是集财务物流于一体的综合性系统，是一个真正意义上的小型ERP（所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning——“企业资源计划”的简写，它是新一代集成化管理信息系统，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。）实施难度可想而知。 国内目前没有几家公司在ERP方面做得非常成功的，原因很多，但各种具有共性和普遍性的问题，在很大程度上与企业没有认真做好项目前期准备工作有着必然的关系。因此，我们公司在ERP应用过程中严格按照客观规律，认真做好前期准备工作。其中，培训教育不能仅限于ERP原理和软件方面，而应把相关科学技术都包括进来；企业需求分析不是一个简单的问题归类，而应直接指出造成这些问题的根源所在，以便有针对性地加以解决；业务流程重组要立足于根本性的思考和彻底性的重组，也就是说要立足于企业管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。 我们会计电算化工程实施小组成员像长征路上的垦荒者般，每个人都不遗余力地努力工作，品尝着加班的艰辛和快乐，因为我们知道，走过后将会留下肥沃的土地，美丽的庄园。 二、“实事求是”——没有调查就没有实施权 对一个项目而言，需求调研工作是基础也是根基，在调研过程当中，我们始终遵守以下两个原则： 原则1：由粗到细，从宏观到微观。 首先从宏观上了解公司业务的全貌，再逐步深入细节，不厌其烦，不厌其细，力求具体而微。对于各种业务而言，我们是外行，如果首先强调从业务细节着手，很容易迷失方向，失去对业务核心的把握。同时也认识到，对于一个外行而言，我们对细节的深入必定是有限的，并不指望自己能够彻底了解每一个细枝末节。一是没有那么多的时间，二是没有这个必要。因为不管怎样优秀的系统也不可能完全包办所有业务的细节，那需要我们在今后熟知的过程中来不断完善。 原则2：从不同层次的员工代表那里收集不同层次的需求。 对于企业高层决策者，会给我们描述一个系统大的功能蓝图，如能支持企业的重大业务决策等；对于企业各级管理者，会给我们讲述他这一层的管理需求，如能更好的进行部门员工的业绩考核、生成月度报表，更好的进行业务结算等；对于各级业务操作人员，给我们谈及很多业务细节和操作细节…… 在由上到下的逐级访谈中，对未来系统的描述就是一个从大黑箱变成多个小黑箱，再变成透明、明确、详细的系统定义的过程。 业务调研和需求分析注定是一个不断细化的过程，不能指望一次访谈、调研就能穷尽，也不能指望一次定义过程就能得到完全满足公司梦中期待的那套系统来。因为事实上很多需求是隐性的，连用户都不清楚自己的需求。只有经过多次循环细化才可能把更多隐性的需求不断挖掘、暴露出来。 在具体的调研过程中，我们按部就班，稳扎稳打，尽我们所能倾心做得更好。 首先要做好业务调研。要尽早把已经收集到的业务资料熟悉起来，并在理解的基础上提炼出问题列表，制成调查问卷。业务调研的要求是一定要沉下去，深入细致的了解业务流程，而不是急着赶工完成自己的需求和业务模型的建立。在了解各项业务流程的同时，与各级终端用户一同深入分析业务的实现逻辑，并记录下有关的实现案例信息，收集好、整理好、分析好有关的参考材料。 　其次要把迭代的思想贯穿于业务调研、需求分析，乃至项目实施的始终。所谓迭代，就是我们老老实实承认我们没有能力一次就把事情做到尽善尽美。所以我们就先把一大部分有把握的地方做好，再在前面成功的基础上不断做好剩余的部分，最终就能无限接近于成功。企业的需求肯定会变化，过去在变、调研的时候会变，系统实施后还会变，而我们要做的就是去适应这种变化，做到以不变应万变。我们在业务调研和需求分析中也要认识到了这一点，把不变的沉淀下来，把可变的灵活性和变化的自主性留给终端用户。 三、“夯实地基”——恶补计算机基础