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绩效管理 “匆匆过客”的绩效评估 T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然的充当了这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙的不亦乐乎的在这些表格中勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表格中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是万事大吉了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。 强迫分布的结果 F公司又到了年终绩效评估的时候，从主观到员工每个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强制分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评定为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人要被评为E等，上一次开全体大会只有你一个人迟到了，所以这一次只有委屈你了，我也是没有办法。” 员工们更是在内心猜测者自己回被评为几等，甚至会对主管察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己的板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品了。 人们为什么不喜欢绩效评估 被评估者的焦虑 由于被蒙在鼓里而带来的担心 对批评或惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 主管人员的焦虑与回避 认为这件事没有意义 担心会因此与员工发生冲突 绩效管理的观念与定位中存在的问题 “绩效评估”=“填表格”=浪费时间，流于形式 单方面强调对绩效的评估，缺少评估前的准备工作，导致评价全凭主观印象 就评估而评估，缺少对评估结果的分析和使用 ……错误、孤立看待绩效评估，形成对绩效管理观念和定位上的误区 什么是绩效管理 绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出的过程。 成功的绩效管理不仅取决于评估本身，更取决于与评估相关的整个绩效管理过程。将公司与部门、员工工作目标紧密联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程检测，从事后考评到绩效管理的过程。 绩效管理不是…… 绩效管理不是 评价表 寻找员工的错处，记员工的黑帐 人力资源部的工作 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 绩效评估 绩效管理 = 绩效评估 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 绩效管理循环 绩效管理的程序：计划/目标、实施/管理、考核/评估、绩效反馈面谈四个循环步骤，这四个循环步骤又有宏观绩效管理循环和微观绩效管理循环两个层面。 组织层面：表现为绩效管理循环，即通过计划、辅导、考核、反馈来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。 个人层面：不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查、绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。 组织和员工的绩效管理循环 组织为什么需要绩效管理 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。一方面，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力 将组织目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况 员工为什么需要绩效管理 绩效管理在人力资源管理体系中的位置 绩效管理：人力资源管理的核心 绩效管系统的主要目的 定义和沟通对员工的期望 将组织的目标和个