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公司战略与风险管理 一、企业战略 战略的含义：计划、计谋、模式、定位、观念 企业战略的结构层次： 1、公司战略（由企业最高管理层制定）：注重企业整体 2、业务战略（由企业事业部门管理层制定）：注重特定行业、市场或产品 3、职能战略（由企业职能部门管理层制定）：注重内部职能部门的运营效率 企业使命的含义：企业的核心价值观、经营理念、生存目的 战略目标的含义：企业使命的进一步具体化 战略的制定： 1、理性方法：战略在前、实施在后，阻碍了质疑，不能反映未来的不确定性因素 2、应急方法：战略与实施并行，缺乏必要的计划、管理混乱 战略管理的内容：战略分析（SWOT分析）、战略制定、战略实施 二、战略分析 外部环境包括：宏观环境、行业环境、经营环境与竞争环境 一、宏观环境分析（PEST分析）： 1、政治和法律因素（P）： 包括政治局势、基本政策、法律 具有不可测性、直接性、不可逆转性、 2、经济因素（E)： 包括经济发展水平与状况、经济体制、经济结构、经济政策 3、社会和文化因素(S)： 人口、社会流动性、消费心理、生活方式的变化、文化传统和价值观 4、技术因素(T)： 基础技术、相关技术 做好产品更新换代，关注技术成本 二、行业环境分析： 1、确定所处行业生命周期： 投资需求 产品品种 产品质量 替代品数量 竞争者数量 进入市场的难度 风险 需求增长率 市场份额 利润率 起步期 大 少 低 少 少 低 高 高 小 低 成长期 ↓ ↑ ↑ ↓ ↑ ↑ ↓ ↑ 成熟期 衰退期 ↓ ↑ ↓ ↓ ↑ ↓ 2、波特“五力”分析： （1）行业新进入者的威胁： 决定因素：资金投入量、生产规模、转换成本、销售渠道、客户忠诚度 新进入者越容易进入市场，当前行业的利润率越低 （2）供应商的议价能力： 决定因素：替换供应商的难易度、采购额、对生产的重要性 供应商的议价能力越高，当前行业的利润率越低 （3）购买商的议价能力： 决定因素：替换供应商的难易度、采购额、对生产的重要性 购买商的议价能力越高，当前行业的利润率越低 （4）替代品的威胁： 决定因素：价格差额、产品差异度 替代品的威胁越大，当前行业的利润率越低 （5）同业竞争者的竞争强度： 决定因素：生产成本、竞争者的数量、行业增长水平、产品差异度 同业竞争者的竞争强度越高，当前行业的利润率越低 三、经营环境与竞争优势环境分析： 1、市场分析： 2、融资来源： 影响因素：支付记录、贷款条件、贷款额度 3、劳动力市场状况： 影响因素：企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性 国际化经营的动机：寻求资源（劳动力、知识）、寻求市场、寻求效率（分工）、寻求战略性资产 国际化经营的类型： 1、多国化战略：决策权下放到各国业务单元、强调本土化 2、全球化战略：决策权集中于母国总公司、强调效率 3、跨国化战略：前两种战略的结合 竞争能力分析（钻石分析）的因素： 1、有利因素（物质、劳动力、知识、资金、基础设施）的状况 2、相关和支持性行业的存在 3、企业战略、结构和同业竞争因素 4、钻石条件（较大的市场需求） 当以上4种因素均有利时，该国在该行业的竞争能力较强 国际贸易生命周期的含义：产品生命周期在不同国家不同，通过出口转移市场来创造商机 国际贸易生命周期的应用：产品在高收入国家被开发→产品在本国生产、销售→向低收入国家出口→产品在低收入国家生产、销售 三、战略分析 内部因素： 1、企业资源：有形资源、无形资源、组织资源 2、企业能力（配置资源的能力）：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力 3、核心竞争力：能为企业带来竞争优势的资源和能力 建立核心竞争力的资源：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源 判断是否是建立核心竞争力的资源的关键要素：对顾客是否有价值、与竞争对手相比是否有优势、是否难以被模仿或复制 核心竞争力的分析方法：企业自我分析、行业内部比较、基准分析、成本驱动力作业法、竞争对手的信息 核心竞争力的分析层面：功能分析、资源分析、过程流分析 内部因素分析： 1、资源分析：实物资源分析、无形资源和其他资源分析、人力资源和劳动力市场分析技术资源分析、财务资源分析 2、价值链分析：改进价值链的瓶颈和无效率的部分，实现市场差异化、保证质量 波特价值链分析： 企业的价值链分为基本活动和支持性活动。基本活动包括企业进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；支持性活动包括企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购。其中只有某些特定的环节才真正创造价值，企业要确定关键环节并给予其特别关注和培养 差异化的实现方式：产品差异化、市场差异化、市场细分、技术更新、产品创新 企业评估（SWOT分析）： 分析原理：将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁进行综合分析