训练员传导素材.ppt

以人为导向容易出现 一、无人可用——很多同事、员工属于半路出家，刚刚接触餐饮服务行业，需要经过培训和岗位技能沉淀 二、薪资偏低——很多年轻人觉得 薪资太少，或成为熟练员工后跳槽到其他同行业拿所谓的高薪 三、持技为傲——个人技能较强，看不起其他同事，但因为个人能力较强，因此对一些事情妥协 四、人员超编——大部分员工技能不够熟练，在高峰期或者重要经营阶段唯有用人海战术补充岗位技能不足 五、营运费用——门店人员薪资成本高居不下，降低成本裁减人员又无法应对营运 假设你是新员工 你知道如何能够快速转正吗？ 你知道其他岗位内容吗？ 你知道如何才能成长到部长主管级别甚至更高级别？ 你知道自己的岗位变动和薪资调整的条件吗？ 如何解决问题？ 传统餐饮行业在早期是以人为导向，看重员工的个人能力和岗位技能，为能留住熟练员工，只有妥协、加薪、甚至容忍一些违规事项，餐饮行业进入高速发展后，有一定的改变但无论经营模式如何改变，依然不能脱离以人为导向的范畴和影子，而作为时尚餐饮快时尚消费的经营模式。 我们该如何应对？如何规避以人为导向容易出现的问题？ 训练员体系的建立思维 新进员工学习流程 新人入职注意要点 新员工应聘时，店长作为用人部门一级责任人，在面试评估中起主要作用，因此为了更好的为用人部门服务，需要提供新员工一寸免冠照片彩照2张，身份证复印件一张，用于人力资源部员工档案建立提供资料； 在面试过程中，店长应要求员工提供身份证原件用于与当事人对比，以免引入不合适的人员； 在应聘过程中，新员工应提供尽可能详尽的个人简历信息，以便在后期在门店孵化体系当中给店长提供足够的参考依据。 在工作衔接本中应标注新员工的姓名、电话、身份证号码、是否入住宿舍、考勤信息等等。 训练员体系之新员工入职 新员工入职以门店招聘为主，人力资源部协助招聘，目的在于以员工为岗位技术能手为前提，适不适合以用人部门为准。 人力资源部负责人员档案管理，因此，在新员工入职过程中，人力资源部从头至尾都是在二线辅助角色上为用人部门服务 操作示范 步骤一、人力资源部 人力资源部根据门店工作衔接本记录，确认参加企业文化培训员工名单，并在规定时间（新员工入职1个月内）举办新员工企业文化培训 人力资源部对新员工培训企业文化后，应提供对应的宣誓词记录、培训调查表、新员工培训登记表； 用人部门必须准确的提供新入职人员的名单，并在工作衔接本上注明 步骤二、用人部门 人力资源部对新员工进行企业文化培训后，受训员工回到门店，门店店长、厨师长进行训练员体系执行 执行内容根据实际情况可以提前相关内容； 训练员资质：在职部长级以上人员，或参与过部长级以上培训课程员工。 所用工具：训练员跟进手册 训练员资格 1、必须是转正员工且转正后至少在该岗位工作满3个月（含）以上人员，可训练单一岗位（服务员对服务员）； 2、门店孵化后，完成轮岗学习，且参加考核通过公司人力资源部部长级以上培训班的转正员工（部长对全岗位） 3、在职的部长级以上人员（部长、主管、经理、店长等） 4、厨房部各档口主厨级（含）以上人员 工具展示 1、各品牌店训练员跟进手册 2、手册使用说明 3、训练员工具使用展示——训练指导手册 4、登记痕迹注意事项 如何快速复制岗位技术能手 训练员体系 以人为导向还是以事为导向 案例1： 张某加入门店后，因个人头脑灵活，很快掌握岗位技能，由于很快掌握技能，于是自以为是，看其他同事就觉得高人一等，上级主管找其谈话也是爱理不理，对份内工作也不在跟以前一样用心，甚至在一些公众场合跟上级主管直接叫板。 请问你是张某的上级主管如何应对？ 如何执行训练员体系？ 店长 前厅主管 厨师长 经理 吧台 前厅部长 客服岗 服务岗 收银员 迎宾员 服务员 实习生 保洁部长 果汁员 档口主厨 档口厨师 档口厨工 实习生 传菜员 勤杂工 档口主厨 档口厨师 档口厨工 实习生 副厨师长 事：如何快速的进行岗位技术能手复制 目的：应对公司快速经营模式复制 执行：建立门店训练员、层级孵化与晋升三级联合体系 工具：如何验证岗位技能达标 结果：门店拥有快速复制岗位技术能手的能力 事 目的 执行 工具 结果 新员工入职 很多时候，营运部门员工都认为人力资源部就是负责招聘人员和岗位培训，可到最后往往最容易产生矛盾和分歧的就是营运部门和人力资源部，那么人力资源部到底发挥着什么作用呢？ 矛盾和分歧在哪里？ 矛盾和分歧: 人力资源部招聘的人员培训好了，下到营运部门发现不合适或营运部门对员工关心度不够造成人员流失，营运部人员流失就只能向人力资源部要人员输送，那人力资源部真正的功能是什么？ 人力资源部真正的功能是为公司培训培养和储备可持续发展的员工 √ × 训练体系之阶段性成果验收 对新员工：当新员工经过训练员训练后，